Система мотивации и стимулирования персонала в организации. Система стимулирования персонала: анализ современного состояния

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

• «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
• Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
• «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
• Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше - обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия - мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация - это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала - это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация - это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту - едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала - еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала - это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

2. Какими способами можно стимулировать персонал - 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками - уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

1. Традиционные методы материального поощрения - это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
2. Другой вид материального поощрения - так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

• устная или письменная благодарность;
• вручение почетных грамот;
• запись в трудовой книжке;
• фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин - в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

• не допускать расплывчатых формулировок - например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
• любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
• хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
• хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях - с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело - просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое - осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала - обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате - при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

• практические методики для руководителей по мотивации персонала;
• консалтинговые услуги;
• семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» - гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала - 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

• оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
• установить кулеры с питьевой водой;
• отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
• на крупном предприятии - открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.

Одной из задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей . Можно говорить о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой – используются внутренние «толчки», кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления .

В связи с этим выделяются:

прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей),

косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) .

Мотивация - это сложная, динамичная система. Для описания, объяснения подобного феномена были разработаны различные теории, альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие. Существует две группы теорий мотивации:

Содержательные теорий мотивации, среди которых наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение. В целом содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Процессуальные теории мотивации предполагают изучение данного феномена как единого процесса смены состояний. Среди энной группы теорий наиболее известны теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера – Лоулер .

Не менее важным является такой теоретический аспект мотивации персонала как типология мотивации. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, в соответствии с которой выделяются три типа мотивации :

Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

Второй тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

Третий тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает:

самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;

интересную работу;

работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;

работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.

Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Однако содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации [Кибанов]. Богатство мотивации подразумевает объём и разнообразие потребностей, значимых для человека и удовлетворяемых посредством трудовой деятельности. Сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. При этом направленность силы мотивации позволяет выделить:

Мотивацию достижения – источник повышения активности, для получения желаемых благ.

Мотивацию сохранения, поддерживающую активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ .

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации, причём их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ .

На трудовую мотивацию оказывают влияние различные стимулы, те из них, которые поддаются управлению со стороны предприятия, и образуют систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации персонала представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы могут быть связаны между собой причинно-следственной связью, но все они объединены единой целевой направленностью .

Р. А. Долженко в статье «Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала» описывает систему мотивации персонала как открытую подсистему более масштабной системы – организации в целом. Как и любая другая система мотивации персонала, по мнению Р. А. Долженко, характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования .

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику, система стимулирования, сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника .

Первый компонент – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.

Для понимания трудового поведения человека и построения или совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых факторов, которые должны лечь в основу системы мотивации персонала. К таким факторам относят :

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, т.е. на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Важно так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием и при этом избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, сотрудник с одной стороны мотивирован на максимально продуктивную работу, а с другой стремиться избежать противопоставления себя коллегам, работающим менее интенсовно.

Кроме того множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Например, компенсаторные отношения, которые могут устанавливаться между мотивами, так недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.

Иерархическая организация мотивов подразумевает более выраженное влияние на поведение мотивов, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

В зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника положение мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Для одного отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время. Значимость определенного мотива и его место в иерархии динамично – может меняться в зависимости от ситуации.

Принцип справедливости реализуется в том, что работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми, стремятся изменить те аспекты работы, которые считают несправедливыми. Важно отметить, что понятие справедливости является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель или коллеги могут считать вполне уместным и правильным.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные последствия. Если они воспринимаются как позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут расценены как негативные, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать повторения отрицательно воспринимаемой ситуации.

Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать желаемую деятельность.

Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции :

Экономическая функция реализуется в содействии повышению эффективности производства, что выражается в увеличении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция стимулирования труда связана с тем, что работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ. Воздействуя на уровень доходов тех или иных категорий работников, стимулирование сказывается как на профессионально-квалификационной структуре производства, так и на социальной структуре общества.

Социально-психологическая функция стимулирования ведет к удовлетворению потребностей человека в причастности, дружбе, уважении и самореализации. Не следует забывать, что при этом оказывается влияние на формирование внутреннего мира работника.

Воспитательная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию индивида, его нравственные качества, ценности, ориентации и установки, отношение к труду.

Говоря о функциях стимулирования, следует отметить их комплексное воздействие на трудовое поведение. Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Элементами системы стимулирования О. П. Чекмарев называет материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии, находящиеся на стыке первых двух компонентов (Приложение 1) :

Материальное стимулирование, основным компонентом которого является система оплаты труда, включающая заработную плату, премии, бонусы, нерегулярные и натуральные выплаты.

Нематериальное стимулирования, которое включает организацию труда (структурирование организации, регламентация работы, контроль и оценка работы, управление рабочим временем и отдыхом, система оптимизации трудовых отношений, коммуникации и общественного признания), управление карьерой и квалификацией, наделение полномочиями и ответственностью.

Социальных гарантий (соц. пакеты, охрана и поддержание здоровья, льготы, постоянная занятость, пенсионное обеспечение и пр.).

Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, субсидии на питание, транспорт, связь и т.п., оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание и многое другое.

Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Важно отметить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководство компании умеет добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платит. Цель стимулирования не вообще побудить персонал работать, а побудить его делать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями .

Третий компонент – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними . Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.

Похожую структуру выделяет А. Я. Кибанов, отмечая что «в процессе функционирования системы мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности называют:

включенность или невключенность в трудовую деятельность;

мотивационное ядро;

удовлетворенность трудом;

трудовое поведение.

Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации» .

Кроме того в ходе трудовой деятельности персонал оказывается под воздействием ряда факторов напрямую влияющих на его мотивацию. К подобным факторам можно отнести:

организацию работ, которая включает значимость и ответственность работы, уровень самостоятельности, разнообразие необходимых навыков, требования к качеству работы, важным аспектом данного фактора становятся условия труда;

оценку и контроль: формы контроля работы персонала, осуществляемые непосредственным руководителем, оценка результатов его труда и рабочего поведения;

информирование – своевременность и полноту информации, необходимой для выполнения работ и формирования лояльного отношения к предприятию;

корпоративную культуру – ценности, приоритеты, традиции и правила принятые в организации;

особенности управления – стиль управления и его соответствие решаемым задачам и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.), индивидуальный подход к работнику.

Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.

Введение

Заключение

Введение

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в стимулировании труда. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия. Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит как свое, так и фирмы будущее. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Объектом исследования являются стимулирование труда персонала в организации, а предметом - тип трудового поведения персонала в организации.

Цель данной работы установить, в чем заключается сущность стимулирования труда персонала организации.

Для реализации заданной цели поставлены следующие задачи:

·дать понятие стимулов трудовой деятельности и их видов;

·определить понятие стимулирования труда персонала организации;

·дать оценку состоянию системы стимулирования труда в организациях;

·выявить проблемы и в соответствии с этими проблемными точками дать рекомендации и выдвинуть предложения.

Структура работы такова:

·в первой главе описаны сущность и функции стимулирования персонала, чтобы иметь возможность проанализировать данные явления;

·во второй главе анализируется методы стимулирования труда;

·в третей главе рассматриваются системы стимулирования и их виды;

·в четвертой главе анализируются социально-трудовые отношения;

·в пятой главе выполняется анализ роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений.

При написании работы были использованы следующие методы:

·метод описания;

·метод сравнения;

·метод анализа материала;

·метод синтеза информации.

Глава 1. Сущность и функции стимулирования персонала

Стимулирование - воздействие на поведение работника с помощью стимулов. «Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы».

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

«Стимулирование выполняет ряд функций:

1.Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

2.Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

.Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе».

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

«Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1.Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2.Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

.Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

.Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

.Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства».

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Глава 2. Методы стимулирования труда

Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. Какой из них выбрать? На этот вопрос нет одного четкого ответа. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие разные формы и методы мотивации сотрудников к труду. Также необходимо отметить, что одна и та же форма мотивации в разный период времени может иметь противоположный результат. Так, скажем, если еще два года назад ежегодная премия, выплачиваемая лучшим сотрудникам, могла повлиять на увеличение продуктивности труда всего коллектива, то теперь она абсолютно никак не оправдала возложенных на нее функций. Объясняется это достаточно просто. Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то с повышением заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальным является возможность обучения за границей, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д. Итак, всего можно выделить три огромных сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный и социально-психологический метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.

К экономическому методу стимулирования можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе стимулирования к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации. Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то конкретной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов. Для того чтобы поддерживать интерес к данной мотивации, можно время от времени публиковать в корпоративном издании, вывешивать на общий стенд предварительные итоги работы специалистов, отделов, департаментов и т.д. Видя, кто находится в лидерах, а кто немного отстает, специалисты будут мобилизовать свои силы для получения желанного вознаграждения. В-третьих, финансовая система мотивации должна быть четко обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически. Иными словами, если вы ежеквартально будете начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате. В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги. Если вы распорядитесь выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива недоверие по отношению к компетентности действий руководителей. В-пятых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное мотивирующее значение. Если вы решили выплатить денежную сумму, но сделали это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от удачной сделки уже улягутся, а ваше вознаграждение будет восприниматься как давно ожидаемая должная добавка к заработной плате.

Организационно-административный метод стимулирования персонала к труду базируется не только на соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не подлежащими обсуждению или сомнению. Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако это играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению. Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно.

Социально-психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе позволяет избежать текучести кадров. Не редки случаи, когда специалисты, получая низкую заработную плату, держались за свое рабочее место, выполняли должностные обязанности лишь потому, что в этом коллективе они чувствовали себя комфортно, уверенно и защищено. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.

Отдельно можно выделить так называемые «необычные» методы стимулирования труда. Их можно разделить на две группы: вызывающие положительную реакцию персонала и способствующие росту удовлетворенности трудом, и те, которые вызывают противоречивую реакцию персонала (которые одновременно могут благоприятно воздействовать на эффективность работы одних сотрудников и снижать производительность других).

К первой группе необычных методов стимулирования можно отнести следующие методы:

· выражение признательности и награждение сотрудников с помощью песни, написанной в честь сотрудника, в слова которой включены имя и достижения сотрудника/результаты труда;

· фильмы о сотрудниках, рассказывающие историю работы, результаты;

· книги почета компании, в которой кратко описываются основные достижения сотрудников;

· ужин с директором для лучших рядовых сотрудников, во время которого руководитель может лучше узнать интересы и потребности обычных сотрудников, узнать их мнение о работе компании, рекомендации;

· благодарственные письма родственникам сотрудников;

· премии «за здоровый образ жизни», бонусы «за верность компании», доплаты за продолжение образования, надбавки за хороший отношения с подчиненными;

·компенсации расходов на отпуск, дополнительные выходные, творческие отпуска и др.

Перечисленные и подобные методы нематериального стимулирования особенно эффективны, когда используются впервые. Такие награждения запоминаются надолго. Необычные методы материального стимулирования будут эффективны при систематическом использовании. В результате применения подобных методов в компании повышается удовлетворенность сотрудников трудом, улучшается социально-психологический климат, снижается текучесть кадров.

Ко второй группе относятся методы, которые могут, как повышать эффективность труда, так и понижать ее. Это будет зависеть от того, в какой ситуации применяется метод, от сотрудников, работающих в компании, от целей, которых хочет достигнуть организация, разрабатывая систему стимулирования труда персонала. К методам этой группы можно отнести следующие: передвижение по офису на роликах, создание комнаты отдыха, возможность приводить на работу домашних питомцев, ударить в колокол по завершению сделки/задания, возможность заниматься на работе любимым делом, наличие бара на рабочем месте, бонусы за лучшую прическу и др.

Методы второй группы, с одной стороны, могут повысить мотивацию сотрудников, раскрыть их творческие способности, дают возможность отдохнуть на рабочем месте и чувствовать себя комфортно. С другой стороны, данные методы могут привести к обратному результату и превратить работу в непрерывный праздник, вызвать текучесть ценных сотрудников/отпугнуть новых сотрудников, для которых такая необычная обстановка будет препятствием для эффективной работы. В результате это негативно отразится на производительности труда, т. к. передвижение на роликах, питомцы и др. могут создавать шум и некомфортную обстановку для окружающих. Таким образом, компаниям необходимо заранее оценить возможный эффект использования необычных методов стимулирования труда.

В рейтинге Fortune «100 лучших компаний-работодателей» первые места занимают компании (Google, SAS, BCG и др.), использующие необычные методы стимулирования труда персонала. Методика исследования и составления рейтинга учитывает политику в отношении персонала, вознаграждения и компенсации и др. Большинство нестандартных методов стимулирования труда было впервые разработано и применено в зарубежных компаниях. В российских компаниях необычные методы стимулирования стали применять позднее, многие зарубежные методы стали использоваться в организациях без адаптации. Опыт российских компаний показывает, что применение некоторых зарубежных методов дает противоположные результаты. Это можно объяснить тем, что большинство российских сотрудников иначе воспринимает наличие дополнительных условий работы. Таким образом, необычные методы стимулирования в российских компаниях лучше внедрять частично и постепенно, отслеживая реакцию сотрудников и результативность труда.

Разрабатывая систему стимулирования труда в организации, необходимо учитывать специфику компании, сферу деятельности, потребности и мотивы персонала, для того, чтобы с помощью обычных и необычных методов стимулирования достигать поставленных целей.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны. Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации. Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной. Таким образом, руководитель сможет увидеть, что интересует каждого специалиста в его компании, а также провести анализ потребностей своих сотрудников.

Глава 3. Системы стимулирования и их виды

стимулирование труд персонал

Система стимулирования представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Виды стимулирования труда можно изобразить схематично на рис.1:

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом труде.

Неденежные (социальные и функциональные) стимулы способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества, при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем тревожности и т. п.

Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида: корпоративно-системные; социально-психологические; социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования как видно уже из названия воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем, чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы - демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации; оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем, чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

Подробнее остановимся на некоторых из видов нематериального стимулирования.

К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

«Как показал опрос персонала ряда малых предприятий<#"justify">·Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.

·Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

·Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении)».

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача - хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12-15%.

Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для "переставляемого" (в его собственных глазах, а не объективно!) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности (т.е. потребность человека в общении с окружающими людьми), потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой - иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры может быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность.

При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника "выкладываться".

Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства - стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

Стимулирование свободным временем . Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.

Его конкретными формами выражения являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

Корпоративная культура - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. "Плохие новости" могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива - важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Ф. Уайтли так писал о значении корпоративной культуры в системе стимулирования персонала: «Создание атмосферы доверительности и участие коллектива в целеполагании представляется более перспективным для повышения эффективности, нежели скрупулезный анализ условий труда и степени индивидуальной удовлетворенности работой».

Продвижение по службе - это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации.

Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте - является дешевым и оперативным характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании как: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Социально-психологическое стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относится к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка, как выражение благодарности работодателя, намного выше его стоимости.

Моральное стимулирование включает следующие основные элементы:

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда , в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков.

Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась. Пример такой дифференциации приводится в зарубежной литературе<#"justify">Стоимость подаркаПример достиженияМеньше 25 фунтов стерлингов· Добровольная помощь другим при большой загрузке; · Предоставление дополнительной помощи клиенту; · Работа допоздна или по выходным дням без сверхурочной оплаты для выполнения важного задания в срок; · Временное принятие на себя дополнительной задачи, не входящей в обычные обязанности; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения.От 25 до 150 фунтов стерлингов· Усовершенствование методов работы; · Предоставление клиентам стабильно высокого уровня обслуживания; · Сокращение расходов или рекомендации по их сокращению, если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное краткосрочное воздействие на ее работу.От 500 до 1000 фунтов стерлингов· Создание значительного дополнительного дохода, если это не является частью функционала; · Значительное сокращение расходов, если это не является частью функционала; · Успешное завершение крупного проекта; если это не является частью функционала; · Демонстрация соответствующего ценностям компании поведения, оказывающего значительное долгосрочное воздействие на ее работу.

Разумеется, в российских условиях суммы будут несколько иными, но сам принцип вполне понятен и приемлем для использования.

Глава 4. Социально-трудовые отношения в организации

Социальные, экономические, политические изменения, произошедшие в России за последнее десятилетие коренным образом изменили социальную структуру общества, вызвали к жизни качественно-новые социальные процессы, создали основу формирования новых социальных, в том числе и социально-трудовых отношений.

«Социальные отношения - это отношения между членами социальных общностей и данными общностями по поводу их общественного положения, образа и уклада жизни, в конечном счете, по поводу условий формирования и развития личности, социальных общностей». В контексте исследования особенно важно подчеркнуть, что социальные отношения изначально, неразрывно связаны с трудовыми отношениями и обусловлены ими.

В Трудовом Кодексе РФ в ст. 15 трудовые отношения определяются, как «отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным.

Данное определение отражает сущность трудовых отношений между работником и работодателем за оплату труда, и не отражает иных непосредственно связанных с ними отношений. Понятие же «социально-трудовые отношения» включает в себя более широкий спектр процессов, возникающих в трудовой деятельности.

Именно социально - трудовые отношения дают возможность установить и определить социальную роль, общественное положение как индивида, так и группы в целом.

Говоря о развитии организации, обычно имеют в виду рост объема продаж и прибыли, завоевание большей доли рынка, укрупнение, модернизацию, оптимизацию кадрового состава и т. п. Все верно, однако организация - это люди. От того, как складываются отношения в трудовом коллективе, насколько рациональны взаимодействия участников трудового процесса, распределение обязанностей и функций, каков уровень использования человеческого потенциала, зависят личные трудовые результаты сотрудников и эффективность хозяйственной деятельности в целом. «Гармоничные, сбалансированные социально-трудовые отношения в фирме - условие ее процветания. Там, где имеет место конфликт, ущемление прав работников, моббинг ((от англ. mob - толпа) - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения), иные проявления "асимметричности", поступательное развитие если и возможно, то весьма кратковременное, со значительными трансакционными издержками».

В современных условиях становления экономики знаний изменились подходы к управлению в организации. "Технократический" подход с его жесткой организацией труда и дисциплиной, строгой регламентацией трудовых процессов сменяется "гуманистическим", учитывающим психологические особенности работников, их личные стремления и интересы. На его почве культивируется еще более прогрессивный - "инновационно-интеллектуальный" подход. Он акцентируется на наиболее полном использовании интеллектуального, творческого потенциала человека. Залогом развития организации выступают ее интеллектуальные ресурсы, носителями которых являются в том числе сотрудники.

Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях и с развитием компьютерных технологий еще более возрастает. Например, работник-программист сам выбирает язык программирования, способ управления, вид диалогового режима. Происходит диверсификация форм и режимов занятости, трудовых контрактов, управления трудом. Критерием успеха на товарном рынке становятся новизна технологических решений, индивидуальность, неповторимость. Рынок труда отвечает на это более высокими требованиями к качеству человеческих ресурсов, касающихся квалификации, способности к креативу, выработке новых идей, готовности к обучению. Изменяется характер социально-трудовых отношений (СТО) и связей. Более востребованной становится "командная" форма организации труда, интегрирующая человеческие ресурсы. Условие ее высокой эффективности - партнерство и взаимопонимание между участниками, формирование благоприятного психологического климата - своеобразной "ноосферы" творчества на рабочих местах.

В ответ на вызовы экономики знаний в системе управления трудом на макроуровне ставятся следующие цели:

· дальнейшая гуманизация и демократизация:

систем управления,

институтов и контрактных форм;

·социализация:

усиление социальной ответственности работодателя и работника,

развитие социального партнерства;

·коррекция правового поля:

ужесточение государственного контроля и механизма защиты прав человека труда на сегодняшнем этапе с последующим, по мере формирования неформальных институциональных механизмов, его ослаблением;

совершенствование законодательства в направлении правового оформления срочных и нестандартных социально-трудовых отношений.

Средства управления развитием СТО зависят от ряда факторов:

ситуации во внешней среде (в экономике в целом и на данном рынке);

управленческой концепции и стратегии развития предприятия (организации);

системы организации труда, в частности рабочих мест;

кадровой политики;

норм трудового поведения и др.

Конкретные задачи управления развитием ставятся с учетом бюджетных ограничений и зависят от стадии жизненного цикла организации. На каждой стадии они разные.

Считается, что стадии жизненного цикла организации аналогичны стадиям живых организмов, в которых есть периоды молодости, расцвета и старости. Природа развития организаций, как и других живых организмов, проявляется в соотношении факторов гибкости и управляемости. Оно изменяется, влияя на характер проблем в системе социально-трудовых отношений. Существенное нарушение баланса ведет к критической массе "асимметричности", остановке естественного развития организации, возобновляемого с помощью внешних консультантов или посредством внутренней реструктуризации. "Управляемость" в данном контексте тождественна "контролируемости", "бюрократичности" (особенно в макроаспекте). Если на ранних стадиях развития организации упор делается на усилении контроля, централизацию и формализацию правил в управлении СТО, то на более поздних - на децентрализацию, демократизацию, флексибилизацию отношений участников трудового процесса. Управление развитием СТО в организации должно быть направлено на поддержание баланса гибкости - управляемости (контролируемости). Усиление первого или второго аспекта определяется стадией жизненного цикла организации при условии априорного стремления к развитию. Соотношение "гибкости - контролируемости" СТО на различных стадиях жизненного цикла организации.

Глава 5. Анализ роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений

Разработка эффективных решений в области стимулирования трудовой деятельности невозможна без проведения детального анализа. Определение целей и задач, учитывающих специфику конкретной организации (область деятельности, состояние персонала, его профессиональная специализация), а также выбор методов исследования, применение которых обеспечит получение требуемой информации, позволяет сформировать необходимую базу для анализа системы мотивации. Следующим шагом в исследовании будет являться оценка соответствия существующей системы мотивации принципам эффективного управления персоналом.

Исследование системы стимулирования проводится с целью определения того, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности предприятия.

Задачи исследования существующей системы мотивации:

анализ результатов и эффективности труда персонала;

анализ удовлетворенности трудом персонала;

анализ мотивационной деятельности предприятия.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

анализ проблем организации;

анализ документов;

анализ внешних факторов;

социологический опрос;

наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7 - 10%;

Понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.

Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так, положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий его получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий и т.д.

Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия-конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Цель социологического опроса - это исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям, которое проводится либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и по соответствующим этим темам вопросам.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Анализ результатов труда и эффективности персонала является главной задачей, решение которой позволит четко определить границы и направленность предстоящего исследования. Собственно, в ходе такого анализа выясняется сама необходимость совершенствования системы мотивации, а также конкретизируются его задачи.

Для проведения анализа результатов труда персонала требуется собрать следующую информацию:

показатели, характеризующие динамику производительности труда (количество, качество, сроки выполнения работ);

показатели, отражающие тенденции в текучести персонала;

планы предприятия, определяющие требования к основным результатам труда.

Анализ планов предприятия является необходимым звеном в структуре исследования системы мотивации. Планирование деятельности обеспечивает стабильность организации. Планы выражают требования к результатам (производительности) труда персонала в определенный период времени. Они выполняются, если основаны на нормах труда, учитывающих возможности работников, в том числе и физические. Перевыполнение плана может быть обусловлено только приложением сверхнормативных усилий сотрудников. Поэтому, если планы реализуются постоянно с превышением нормативных (плановых) показателей, это свидетельствует не о невероятном энтузиазме работников, а об отставании нормативной базы от условий конкретного производства (например, применение высокопроизводительной техники сокращает трудозатраты) либо несоответствии применяемых методов материального стимулирования достигаемым результатам. Собственно, причины невыполнения планов могут быть теми же самыми, за исключением случаев, когда, например, вовремя не поставлялись материалы, выходило из строя оборудование и т.д. В каждом случае любое стабильно наблюдаемое отклонение результатов труда от плановых показателей свидетельствует о неэффективном использовании персонала, а также несовершенстве структуры затрат на его содержание.

Оценка всей этой информации должна начинаться с анализа производительности труда, при этом учитываются следующие обобщения.

Если производительность труда стабильно удерживается на уровне плановых показателей, уровень текучести в течение полугода не превышает 7 - 10%, а в деятельности предприятия не прослеживаются какие-либо изменения, то дальнейшее исследование не имеет смысла. Поскольку система мотивации является сбалансированной относительно целей организации, т.е. применяемые формы и методы стимулирования увязаны как с задачами предприятия, так и с ожиданиями сотрудников.

Если по какому-либо из приведенных выше параметров или по нескольким из них наблюдаются отклонения, следует разрабатывать и планировать проведение комплексного исследования системы мотивации.

Анализ удовлетворенности трудом.

Неудовлетворенность трудом проявляется в низких результатах труда, высокой текучести персонала, его нестабильности, высоком уровне заболеваемости, нарушении норм поведения, в том числе правил техники безопасности, снижении трудовой активности. Оценка этих показателей должна производиться в комплексе. К примеру, высокая производительность труда вполне может сопровождаться высокой текучестью, и, наоборот, низкая производительность труда - низкой текучестью. И в том, и в другом случае можно утверждать, что на поведение персонала оказывают влияние факторы организационной среды, отвечающие за создание нормальной рабочей атмосферы.

«К факторам, влияющим на формирование высокой удовлетворенности трудом, относятся: материальное вознаграждение; условия труда; отношения с руководством и с коллегами; содержание работы; статус работника; перспективы и возможности; гарантии и стабильность.

заработная плата, если обеспечивает приобретение необходимых работнику благ.

материальные вознаграждения, если соответствуют приложенным работником трудовым усилиям и принимаемые им как справедливые.

оценка заслуг, проявляющаяся в индивидуальных способностях и свойствах работника, если выделяет его достижения.

профессиональное развитие, если позволяет расширить индивидуальные трудовые возможности.

Все эти факторы должны рассматриваться только в комплексе, поскольку исключение хотя бы одного из структуры исследования приводит к искажению результатов анализа. Например, не учитывая факторы профессиональной самореализации (содержание, статус, развитие), можно получить данные, свидетельствующие о высокой удовлетворенности трудом персонала. Однако в реальности эти данные покажут лишь, что некоторые категории работников, причем, как правило, самые многочисленные в структуре персонала, полностью удовлетворены уровнем оплаты труда, чем и объясняется их лояльность по отношению к организации. Поэтому при проведении исследования удовлетворенности трудом сотрудников предприятия ключевыми, обобщающими аспектами с учетом влияния на мотивационную сферу работника всех указанных факторов организационной среды являются материальная удовлетворенность, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда».

Удовлетворенность оплатой труда.

Материальная удовлетворенность характеризует степень соответствия ожиданий работника в отношении оплаты труда. Этот компонент удовлетворенности работой формируется в системе индивидуальной оценки сотрудником размера заработка в зависимости от уровня его притязаний путем сравнения его величины с зарплатой других сотрудников, в том числе и в других организациях, а также путем сопоставления требуемых трудовых усилий и вознаграждения. Другими словами, работник удовлетворен зарплатой, если она обеспечивает приобретение необходимых ему благ и если материальные вознаграждения воспринимаются им как справедливые. Оценивают: уровень удовлетворенности размером оплаты труда (общая удовлетворенность), соотношением ее частей (базовой заработной платы и гибких выплат), удовлетворенность порядком назначения и размером премиальных выплат.

Психологический комфорт зависит от того, как сотрудник оценивает качество межличностных связей, свое положение в компании, содержание выполняемой им работы, возможности профессионального развития и роста, а также отношение к организации в целом. Если работник не испытывает постоянно негативных эмоций по отношению к коллегам, руководителю, доволен занимаемой должностью и оценкой результатов своего труда, получает удовольствие от своей деятельности, позитивно настроен к организации и реально представляет свое будущее в ней, то можно утверждать, что он находится в состоянии психологического комфорта. Разумеется, в реальной жизни время от времени возникают ситуации, выводящие сотрудника из этого состояния, - конфликты, разногласия, противоречия, трудности выполнения тех или иных рабочих заданий, отсутствие обучения или препятствие его осуществлению. Если такие ситуации постоянно создают напряженность в рабочей обстановке, это приводит к устойчивому психологическому дискомфорту. Поэтому для оценки личностной составляющей удовлетворенности трудом используются такие критерии, как уровень конфликтности в коллективе, возможности повышения статуса работников (обучение, должностное продвижение), лояльность сотрудников по отношению к организации.

Удовлетворенность условиями труда.

Условия труда - важный фактор удовлетворенности работой. Состояние рабочего окружения (рабочее место, оборудование, технологии, инструменты, материалы, коммуникации, внешние связи), доступность ресурсов (материальных, информационных), трудовой распорядок (режимы труда и отдыха) оцениваются работником с точки зрения удобства, физического комфорта, обеспеченности рабочего процесса всем необходимым. Неудовлетворенность условиями труда возникает, если они наносят вред здоровью работника или несут угрозу жизни (неисправное оборудование), препятствуют нормальному исполнению работы (простои, отсутствие нужных материалов и оборудования), не дают возможности для восстановления физической формы (слишком короткие перерывы или их отсутствие, произвольный график работы, сверхнормативная продолжительность рабочего дня). Оценивают: обеспеченность рабочего процесса, безопасность, комфортность, регламентированность.

Таким образом, проведение всех вышеперечисленных анализов способствует возможности представления картины о роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае стимулирование - понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «стимул» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью стимулирования можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

В ходе написания курсовой работы все задачи были выполнены.

В частности, были рассмотрены теоретико-методологические основы исследования стимулирования персонала, изучены методы, системы и их виды стимулирования труда, рассмотрены социально-трудовые отношения и проведен анализ роли стимулирования труда в системе социально-трудовых отношений.

Тем самым были достигнуты цели курсовой рабой и социологического исследования.

Перспективы дальнейшей работы над темой лежат в области поиска наиболее совершенных моделей трудового стимулирования персонала, а также выявления путей создания наиболее комфортных условий труда, как для сотрудников организации, так и для её руководителей, основанных на взаимном доверии и уважении.

«Таким образом, в заключение можно отметить, что любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать подобной ошибочной мысли».

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области стимулирования труда персонала и успешно применяет их на практике.

Список используемой литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. - М.: Азбука-Аттикус, 2009. - 365 с

3. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. Б. М. Генкин. - 5-е изд., доп. - М.: Норма, 2011. - 402 с.

Егоршин, А. П. Качество жизни населения региона А. П. Егоршин, А. К. Зайцев Народонаселение. - 2010. - N 1. - Библиогр.: с. 27 (3 назв.) . Ил.: графики, таблицы.

Жулина Е. Г. Социальные факторы формирования качества трудовой жизни / Е. Г. Жулина // Гражданин и право. - 2008. - N 5. - Библиогр. в сносках

6. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, - 2012. - 238 с.

Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т. 2. - N.

Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. - 2013. - №11 (141).

9. Мазаева Н. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала/ Н. Мазаева // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - N 3.

Махмутова А. Непрерывное образование и качество трудовой жизни молодежи / Махмутова А. // Человек и труд. - 2009. - N 1.

Михайлов А. Условия труда как элемент качества трудовой жизни / Михайлов А. // Человек и труд. - 2010. - N 2. - Библиогр. в сносках

12. Нельсон Б. «1001 способ мотивировать работника». М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2011.

Протасов В.Ф. Дисбаланс «стимула» и «морковки» // Управление персоналом. - 2006. - №21 (151).

14. Райзберг Б. А. Основы экономики: учеб. пособие / Б.А.Райзберг. - М.: Инфра-М, 2000. - 407 с.

15. Уайтлии Ф. «Мотивация». Изд. Вильямс, 2010.

16. Хавричева Е. Заряженность на хорошую работу. Нематериальное стимулирование персонала предприятий малого предпринимательства// "Кадровик. Кадровый менеджмент" - 2007 - №5.

17. Цыганков В. Качество трудовой жизни. Какую модель выбирает Россия? / Владимир Цыганков // Человек и труд. - 2010. - N 9.

Цыганков В. К вопросу об оценке качества трудовой жизни / Владимир Цыганков // Человек и труд. - 2009. - N 2.

Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. - М. : КНОРУС, 2011.

Используемые сайты:

1. Словарь http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Экономический словарь

Http://www.rb.ru - деловой портал «Российский бизнес»

4. http://www.money.cnn.com - сервис CNN, Fortune & Money

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

На сегодняшний день стимулирование персонала к качественной работе неотрывно связано с вопросом мотивации, и управления работой персонала в компании. Современная экономическая ситуация предъявляет высокий уровень требований к работе персонала, и методов, стимулирующих максимально эффективный подход к работе.

Для чего нужно стимулирование?

Хорошо настроенная система управления предполагает разработку эффективной модели мотивации сотрудников со стороны руководящего звена. Мотивацией работников называется материальное и нематериальное стимулирование персонала, применяемое с целью повышения качества и производительности труда наемных работников, плюс в дополнение к этому еще привлечение на работу новых компетентных специалистов, и удержание их в составе компании.Основным и самым распространенным способом мотивации персонала является оплата труда. Однако, существуют и нематериальные формы стимулирования труда работников, которые мотивируют сотрудников к эффективной работе без получения прямой финансовой прибыли.

Функции данного процесса

На сегодняшний день система стимулирования персонала представляет собой целый комплекс различных действий, которые применяет управленческая верхушка организации для того, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников. При этом функции этой системы можно условно разделить на: экономическую, нравственную и социальную.

Экономической функцией, с точки зрения компании, служит тот факт, что грамотное стимулирование служащих приводит к увеличению эффективности производственных процессов, а еще повышению уровня качества производимой продукции или услуг.
С точки зрения нравственной функции, мотивация к работе позволяет сформироваться активной жизненной позиции работников, а еще ведет к улучшению общественного климата в коллективе, при условии, что в системе стимулирования учитываются традиции и моральные ценности, сформированные этим коллективом.

Социальная функция возникает из сформированного социального распределения в обществе, основанного на разном уровне доходов населения. Такое положение вещей способствует развитию личности человека и в известной степени формирует его потребности.
Если говорить проще, стимулирование персонала в организации может подразделяться на материальное и нематериальное. При этом, в свою очередь материальное разветвляется на денежные и неденежные виды мотивации. Денежные виды включают в себя не только заработную плату, но и разнообразные проценты вознаграждения от прибыли, а еще ссуды и льготные кредиты от организации.

Основные разновидности мотивации

Неденежные виды материальной мотивации представляют собой различного рода страховку, медицинское обслуживание, бесплатное питание, возмещение расходов на транспорт, и т.д. Сюда же могут входить меры по улучшению условий труда для работников.

Нематериальное стимулирование труда персонала представлено повышением квалификации работника, различного рода стажировками и командировками, а еще регулированием графика работы и предоставлением дополнительных дней отпуска.

Можно еще сказать, что моральное стимулирование к эффективной работе заключается в повышении уровня уважения со стороны окружающих за счет предоставления соответствующего уровня должности, наград, за качественную работу.

На чем основано стимулирование?

Основные принципы, на которых строится вся система стимулирования, могут быть выражены следующими критериями:

1. Доступностью. Это означает, что условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника.
2. Постепенностью. Этот критерий отражает необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала.
3. Ощутимостью. Несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, все же для разных коллективов будет действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда.
4. Своевременностью. Смысл этого критерия состоит в том, чтобы свести к минимуму временной промежуток между получением результатов работы и оплатой этих результатов. В данный момент, наиболее распространенным примером таких действий можно считать еженедельную оплату за труд. Такая практика позволяет даже сэкономить на размере премий, поскольку сама по себе частота выплат достаточно привлекательна для работников.
5. Равновесием. В данном случае имеется в виду применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала. Так, страх перед увольнением, или штрафами может быть не менее действенным, если распределение премий и бонусов еще будет справедливым и своевременным.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что формы стимулирования персонала могут быть как в виде материальных денежных выплат, так и в виде льгот и скидок на производимую продукцию, а еще наличия медицинского страхования или, так называемого, социального пакета.

Конечно, основной процент материального вознаграждения приходится на стимулирующие выплаты работникам в виде заработной платы.

Тем не менее, во многих преуспевающих компаниях доход работника складывается из заработной платы только на семьдесят процентов. Остальные проценты приходятся на денежные бонусы, или премии по итогам года. Некоторые организации включают в этот список выплаты по акциям или проценты от прибыли, полученной компанией.

Другие способы мотивирования

Одним из новейших методов мотивации является стимулирование трудовой деятельности персонала с помощью их личного участия в получении прибыли компанией. Достигается это посредством установки для сотрудников более широких полномочий в процессе деятельности компании.
Но такой подход, помимо возможных выгод несет в себе и проблемы. Например, вырастает уровень затрат на организацию собраний и обсуждений различных вопросов. К тому же, личная ответственность за принятие решения становится менее выраженной, что сказывается в итоге на качестве проделанной работы.

В связи с постоянными изменениями в процессе экономической деятельности компании, время от времени необходимо проводить совершенствование системы стимулирования персонала. Это делается для того, чтобы у руководства были разработаны эффективные подходы и механизмы управления мотивацией сотрудников, позволяющие сохранять производительность и конкурентоспособность компании на рынке.

В последнее время, руководство компаний активно изучает зарубежный опыт стимулирования персонала с целью возможных решений для оптимизации и внедрения некоторых методов в свою систему управления. Так, например, американская система стимулирования базируется на четком понимании стратегии и тактики компании, и разработке на основе этой информации конкретных задач для каждого отдела. Кроме того, доведения до сведения всех сотрудников списка целей и средств, которые они могут применять для достижения общей задачи.

Взгляд со стороны служащих

Общая тенденция для владельцев компаний во всем мире состоит в стремлении заполучить не работника, но партнера для своей компании, доход которого напрямую зависит от вложенного труда, опираясь на капитал предприятия. Это объясняется тем, что наемные сотрудники получают не слишком высокую зарплату по причине низкой эффективности труда, значит и невысокой производительности компании в целом.

Для оценки существующего положения в сфере мотивации трудовой деятельности, время от времени проводится анализ системы стимулирования персонала. При этом, если результаты анализа показывают, что существующая система противоречит поведенческим характеристикам сотрудников, которые работают на текущий момент — то наиболее разумным выходом будет замена либо системы, либо — сотрудников.

Разные типы работников ценят разные возможности, предоставляемые работой в компании: власть, денежные компенсации, уверенность в завтрашнем дне, признание, авторитет, и т.д.
После того, как удастся определить, работники какого типа составляют основной процент сотрудников компании, специалисты, занимающиеся данным вопросом, смогут дать рекомендации насчет возможности создания таких условий работы, при которых отдача от работников будет максимальной.
Работа, проводимая для улучшения системы стимулирования работников, будет более эффективной, если в процессе будут учтены пожелания хотя бы основных специалистов, которые составляют основной костяк коллектива.

Так, например, список основных проблем, которые чаще всего волнуют сотрудников приблизительно следующий:

• необоснованно большая разница между уровнем зарплат среди высшего и низшего состава работников компании;
• одинаковая оплата при разном уровне сложности работы;
• несправедливая система выплат вознаграждения за вложенные усилия;
• неизменность уровня заработной платы, несмотря на увеличение результативности, и как следствие повышения прибыли компании;
• отсутствие четких параметров оценки работы сотрудника;
• равнодушное отношение к уровню сложности проделанной сотрудником работы;
• унизительные действия со стороны руководства.

Опираясь на полученную информацию о стимулах и мотивах работы для каждой категории сотрудников, можно разработать наиболее подходящую для конкретной компании систему мотивации, которая будет способствовать поддержанию интереса сотрудника к выполнению установленных показателей, а еще проявление им инициативы, творческого подхода и взаимодействия с коллективом. Именно такова цель большинства систем стимулирования работников, которая помогает реализовать весь потенциал предприятия.