Организационная система состоит из нескольких подсистем. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.

Организационные подсистемы выполняют следующие 5 основных функций:

1) пограничных участков/зон;

2) производства;

3) вспомогательных служб;

4) адаптации;

5) управления.

Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия «ввода» и «вывода» ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление обмена с окружающей средой. На стадии «ввода» им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии «вывода» они занимаются созданием спроса и маркетингом. Таким образом, пограничные подразделения/зоны напрямую связаны с внешней средой организации..Производство – эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается процесс трансформации. Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т. д.

Вспомогательные службы. Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание. Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.

Адаптация. Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и – изменения в технике и технологии. Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.Управление. Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом. Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.

Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение орг. параметров, которые характеризуют специфические орг. черты. Именно эти специфические орг. черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.

Параметры организаций подразделяются на 2 ВИДА:

1) структурные;

2) контекстуальные

Структурные параметры описывают внутренние черты / характеристики организации. Они образуют основу для измеримости и сопоставимости разных организаций.

Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры. Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т. е. делать анализ нечетким / «смазанным» поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры.

Структурные параметры:

1. Формализация – речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:

Описание процедур

Спецификации рабочих мест

Регулирующие правила и процедуры

Инструкции по орг. политике.

Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения количества страниц документации в рамках всей организации. Так, например, крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации – по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т. д. И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально неформализированным.

2. Специализация – это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора – вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т. е. являются специалистами широкого профиля). Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют разделением труда.

3. Стандартизация – та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.

4. Иерархия власти отражает все уровни субординации в организации (или – кто кому в ней подчиняется), а также – размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику. При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком – «приземистую», вытянутую в ширину.

5. Сложность характеризуется числом организационных подсистем (или – видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:

Вертикально

Горизонтально

Пространственно.

Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется числом/количеством уровней в иерархии;

горизонтальный – числом/количеством наименований рабочих мест в подразделении или – количеством подразделений одного уровня (по иерархии), – т.е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;

пространственный – числом/количеством географических точек; широтой географической рассосредоточенности.

6. Централизация относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной. Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.

7. Профессионализм характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков. Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (например, ≈ 20 – в медицинской практике и ≈ 10 – в строительной компании).

8. Коэффициенты по личному составу характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:

Административный;

Канцелярский;

Профессионального штата;

Косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.

Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (например, административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации.

Контекстуальные параметры:

1. Размеры отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой социальные системы, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы. 2. Орг. технология характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии. 3. Окружающая среда включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации. 4. Орг. цели и стратегия определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом, организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами. 5. Орг. культура представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами.

9.Методы менеджмента. Реализация функций и принципов менеджмента осуществляется с помощью различных методов.

Методы менеджмента - способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации. Содержание метода менеджмента в конечном счете сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления? каким образом осуществлять управленческую деятельность? Методы менеджмента тесно связаны с принципами менеджмента. Принципы - основополагающие начала методов менеджмента. Методы менеджмента выступают в качестве способов реализации принципов. Принципы не выбирают, им следуют. Методы носят более альтернативный характер, возможен их выбор, замена одного другим. Без знания системы методов менеджмента (только на основе принципов) трудно добиться реализации целей и функций менеджмента. Кроме того, знание методов менеджмента позволяет разобраться в громадном количестве конкретных правил, приемов и частных способов управления.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Можно выделить следующие методы управления:

1. Общенаучные методы (системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, методы социологических исследований).

2. Конкретные методы, осуществляемые по трем основным направлениям:

Методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п.);

Методы выполнения функций управления (прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование и контроль);

Методы принятия управленческих решений (постановки проблем, решения проблем, выбора решений и организации выполнения принятых решений).

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления: организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы основаны на прямых директивных указаниях. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их исполнением и т. д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Экономические методы представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требования коллектива в целом и личности в частности. Им отводится центральное место. Поставленная цель здесь достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяется спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических методов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов. Это достигается посредством такого воздействия, как экономическое соревнование, критика и самокритика, убеждение, авторитет, личный пример, различного рода ритуалы и обряды.

Стиль руководства. Первоначально словом "стиль" называли стержень для писания на восковой доске, а позднее оно употреблялось в значении "почерк". В настоящее время стиль - это система постоянно применяемых методов руководства, своего рода почерк действий менеджера.

Стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем и задач, реализуемых в практической деятельности конкретным менеджером.

Стиль управления - это манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Определенному набору постоянно применяемых конкретным менеджером методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, определяемое конкретными специфическими свойствами человека, особенностями его работы с людьми. Стиль управления регламентируется личными качествами менеджера.

К настоящему времени наиболее широкое и общепризнанное выделение стилей руководства предложено К. Левиным, который выделил авторитарный, демократический и либеральный стили.

Для авторитарного стиля управления характерна централизация власти и единоличное принятие решений. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и распоряжений, ставка делается на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления, неприятие инициативы подчиненных. Под началом автократа работать неприятно, так как подчиненные испытывают постоянный страх перед увольнением.

Демократический стиль управления характеризуется доверием к людям, стремлению к коллегиальному решению задач, систематическому информированию подчиненных о положении дел в коллективе. В коллективе царит доброжелательная атмосфера, правильная реакция на критику.

Либеральный стиль руководства характеризуется предоставлением полной самостоятельности, возможности индивидуального и коллективного творчества. Руководителей-либералов отличает безынициативность, пассивность, боязнь конфликтов, а его деятельность малоэффективна.

В чистом виде руководители указанных типов встречаются редко. Эффективность ситуационного подхода к управлению предусматривает применение в каждом конкретном случае преимуществ того или иного стиля управления.

Опыты Меой, а также другие систематические исследования мотивации с позиции человеческих отношений не позволили определить, что же побуждает человека к труду.

Администрация должна установить потребности ее работников для определения средств и способов их удовлетворения, соотнесенных с достижением успеха организации. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Иерархия потребностей по Маслоу включает в себя 5 уровней потребностей, в том числе:

1. Физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что психологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, к которым относятся – принадлежность к коллективу, его поддержка и наличие чувства принадлежности к кому или чему-либо.

4. Потребность в уважении включают потребности в самовыражении, личных достижениях, компетентности, в признании со стороны окружающих.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Все это потребности Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры (пирамиды). При этом потребности первого и второго уровней отнесены к первичным потребностям, а последующие (третий-пятый) – ко вторичным потребностям. Иерархия потребностей по Маслоу приведена в рис. 6.1.

Рис. 6.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Со временем потребности изменяются. Основное концептуальное положение Маслоу: прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Потребность самовыражения никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Руководитель должен знать какие потребности движут его сотрудниками. Недостатки иерархии по Маслоу:

1. Четкой пятиуровневой структуры потребностей практически не существует.

2. Предложенная концепция наиважнейших потребностей не получила полного подтверждения на практике.

3. Удовлетворение одной потребности (определенного уровн) не приводит к мотивации по следующему уровню.

Кроме того, Маслоу не удалось в предложенной иерархии потребностей учесть индивидуальные особенности людей. Разные люди любят разные вещи и отдают приоритет разным потребностям.

Теория потребностей Мак Клелланда также связана с формулированием различных уровней. Но Мак Клелланд делает упор на потребностях только высших уровней (вторичных потребностях по Маслоу), формулируя их как: потребность власти, потребность успеха и потребность причастности.

Потребность власти отражает желание конкретного человека получить возможность воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность причастности – аналогична мотивации по Маслоу.

Также как и иерархия Маслоу, теория потребностей Мак Клелланда не нашла полного подтверждения на практике в силу присущих ей недостатков, аналогичных иерархии Маслоу (с учетом соответствующих уровней потребностей).

Двухфакторная теория Герцберга аналогично двум предыдущим основана на потребностях. Герцберг формулировал свою теорию потребностей исходя из положения, что существуют 2 категории факторов: факторы гигиены и факторы мотивации.

Факторы гигиены включают: политику организации, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой конкретного человека. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Факторы мотивации отражают успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и возможности творческого и делового роста. Факторы мотивации связаны с самой работой, с характером и сущностью выполняемой работы.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией мотивации Маслоу. При этом его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Теорию Герцберга называют также теорией двойственности в силу того, что в двух группах факторов рассматривается два их проявления: положительное и отрицательное. Данные проявления по- разному определяют удовлетворенность от различных факторов. Факторы, вызывающие удовлетворение от работы и обеспечивающие адекватную мотивацию – это иные и существенно различные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворенность работой.

Сопоставление различных теорий потребностей . Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу. Мотивация по Герцбергу, как уже отмечалось выше, сравнима с потребностями высших уровней Маслоу.

Различия: Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из них, то рабочий в ответ будет работать лучше), Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

12.Процессуальные теории мотивации .

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижения конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, но и специальными потребностями.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижении цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в данном случае как оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидание результатов от затрат труда определяет соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (З-Р). Теория ожидания определяет важность трех взаимосвязей:

· Затраты труда (З) – результаты (Р);

· Результаты (Р) – вознаграждение (В);

· Вознаграждение (В) – удовлетворенность вознаграждением (валентность).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (З-Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым поощрением или вознаграждением (Р-В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Валентность – это ожидаемая ценность вознаграждения.

Важный вывод из этой теории, имеющий практическое значение для повышения эффективности персонала при мотивации заключается в том, что если значение любого из этих трех практически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда. Этот вывод наглядно представлен моделью мотивации (по В.Вруму):

Мотивация (З-Р)×(Р-В)×валентность

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределяют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотнося это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Для достижения своих целей, люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты отношений что-то вкладывают (знания, эмоции, деньги, время и т.д.) и эти вложения называют вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (рис. 6.2.):

Рис.6.2. Схема отношении

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов.

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций, показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. На этот счет существуют два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другому мнению, работник делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

При дисбалансе вкладов (усилий) и отдач (вознаграждений), оцениваемом конкретным сотрудником как несправедливость, возникает психологическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увеличив отдачу, либо уменьшив вклад. В таком случае поведение людей будет зависеть от принятой альтернативы. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение (отдачу) справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это трудно сделать технически, к тому же, это заставляет подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле. Приведенная ситуация позволяет сделать важный вывод, имеющий важное значение для реализации функции мотивации в конкретной организации: если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Состав и содержание блоков модели приведены в табл. 6.1.

Таблица 6.1.

Модель Портера-Лоулера

Блоки	Назначение (содержание)
1. Ценность вознаграждения	Восприятие сотрудником справедливости вознаграждения и его соответствия ожиданиям
2. Оценка вероятности связи «Усилия-вознаграждения»	Ожидание определенного вознаграждения за конкретные усилия.
3. Усилия	Конкретные усилия прилагаемые сотрудником в ожидании определенного вознаграждения.
4. Способности и характерные особенности	Квалификация, навыки, предрасположенность и другие личные качества сотрудника, определяющие его возможности при выполнении определенной работы.
5. Оценка роли работника	Осознание(восприятие) сотрудником своей роли в процессе труда
6. Результаты	Определяются усилиями, способностями и ролью сотрудника
7. Внутреннее вознаграждение	Чувство удовлетворенности от выполненной работу, чувство компетентности и самоуважения
8. Внешнее вознаграждение	Похвала руководителя, премия, продвижение по службе
9.Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое	Восприятие сотрудником внешнего вознаграждения как справедливого с учетом его усилий и результатов.
10. Удовлетворенность	Результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости

Модель Портера-Лоулера реализует следующие зависимости (взаимосвязи):

1. Результаты (6), достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), от осознания им своей роли в процессе труда (5);

2. Уровень затраченных усилий (3) зависит от: ценности вознаграждения (1); насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2);

3. Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь вознаграждения: внутреннее (7) – чувство удовлетворения от выполнения работы, чувства компетентности и самоуважения, внешнее (8) - похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между (6) и (9) означает, что может существовать связь между результативностью сотрудника и выдаваемым ему вознаграждением.

4. Удовлетворение (10) – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Достигнутые результаты, зависят от предложенных сотрудниками усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Элементы модели Портера-Лоулера и их взаимосвязи приведены на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Модель Портера-Лоулера

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

10.Основные теории и концепции

Появление и оформление управления как области научных исследований было, во-первых, ответом на потребности большого бизнеса в профессиональном управлении. Во-вторых, этому способствовала открывшаяся возможность воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции. И, в-третьих, явилось достижением небольшой группы инициативных и любознательных людей, проявивших горячее желание искать лучшие и эффективные приемы и способы выполнения работы.

Успехи в развитии науки управления были взаимосвязаны с достижениями в других областях знаний, в том числе с развитием техники и исследованием человека и человеческих отношений (математика, инженерные науки, психология, социология и др.). В силу этого менеджмент как управление организацией приобрел междисциплинарный характер. По мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления получали все больше информации о факторах, влияющих на успех организации. Междисциплинарную науку управления организацией стали называть управленческой мыслью. Полученные новые знания стали помогать специалистам осознать причины, почему более ранние теории в определенных условиях не выдерживали проверки практикой, и находились новые подходы к решению управленческих проблем.

В то же время в мире происходили великие перемены, связанные с научно-техническим прогрессом, с изменением в отношениях общества и правительств к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже понимать наличие не только внутренних, но и внешних по отношению к организации факторов, влияющих на достижение успеха в бизнесе. Были разработаны новые подходы к управлению, которые фактически отражали эволюцию менеджмента как науки.

С учетом этой эволюции известны 4 подхода к управлению:

1. Подход к управлению с позиций выделения различных школ, базирующихся на соответствующих концепциях.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Школа научного управления (1885-1920 гг). Появление школы научного управления связано, прежде всего, с теоретической и практической системой управления Ф. Тейлора (1856-1915 гг.), который и является её основателем. Проводя параллель, можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии, так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: «Тейлоризм - это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину».

Ф. У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания работы и определения её основных элементов разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж, инструктивные карточки, методы переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Наряду с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

Рациональная организация труда;

Разработка формальной структуры организации;

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Рациональная организация труда предполагала замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Определение организации как социального объекта.

Организация как социального объекта - соц.группа, созданная с целью и кот управляют.

Это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для Достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие; специализацию каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и одно направленность. Социальная организация всегда стремится к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью.

Подсистемы организации

1). технологическое ядро- адаптация организации к окружающей среде, актуальность для общества (маркетинговые исследования, разработка новой продукции, отдел развития)

2). административная поддержка- бесперебойное функционирование организации (материальные и человеческие ресурсы)

техническая поддержка

3). менеджмент высшего звена- определяет общую цель и стратегию

4). менеджмент среднего звена- воплощает основные стратегические решения высшего менеджмента, координирует работу подразделений

Подсистема управления состоит из следующих составляющих:
Управление и принятие правил, канонов организации;
Управление внутренней средой организации;
Координация и связь;
Принятие решений.

Техническая подсистема состоит из следующих составляющих:
Рабочий (производственный) процесс;
Разделение труда;
Определение полномочий;
Оборудование/ сооружения;
Технологии; материалы.

Человеческая/ социальная подсистема состоит из следующих составляющих (или факторы, определяющие состояние этой подсистемы):
Мотивация и мораль;;
Возраст/пол/национальность;
Физический аспект;
Вероисповедание/ ценности;
Число сотрудников и доступность человеческих ресурсов в целом для организации.

Политическая подсистема состоит из следующих составляющих:
Формальные каналы коммуникации (общения, переговоров);
Неофициальные каналы коммуникации;
Культура организации/ стиль менеджмента/ власть и ее источники;
Контроль за ресурсами (в смысле источника власти).

Контрольная подсистема состоит из следующих составляющих:
Структура управления информационными системами;
Бухгалтерский учет/ финансовые системы;
Критерии производительности, эффективность
Система поощрений.

Контекстные (5) и структурные (6) характеристики организации, чем отличаются друг от друга.

Ричард Дафт характеристики организаций подразделяет на два типа - структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний:

1) формализованность - количество письменной документации, используемой организацией.
Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные
документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с
помощью подсчета количества страниц документации, которая используется в организации;

2) специализация – показывает, насколько задачи организации разделены по
профессиональному признаку. Если специализация низкая, то один и тот же работник может
выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют разделением труда;

3) иерархия власти – описывает, кто в организации кому подчиняется и ответственность каждого специалиста. Иерархия на структуре организации обозначается вертикальными линиями;

4) централизация – если работники, принимающие решения, сосредоточены на верхних уровнях иерархии, то организация централизована; если решения принимаются на более низких уровнях, то организация – децентрализованная;

5) профессионализм – уровень формального образования и подготовки работников.
Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками
организации на свое образование.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и внешнюю среду, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики:

1) размер – величина организации, т.е. количество людей в ней работающих. Организацию
мы рассматривает как открытую систему, поэтому и количество обслуживаемых лиц будет
характеризовать размер организации;

2) технологии, используемые организацией – это инструменты, способы действия и
производства, с помощью которых организация преобразует входные данные в продукты и услуги,
которые она предлагает потребителям;

3) окружающая среда – это области деятельности организации, покупатели, поставщики, финансовая среда и правительство;

4) цели и стратегии – это задачи организации и соответствующие способы их выполнения;

5) культура - набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех
работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам,
эффективности, обслуживанию клиентов.

Перечисленные структурные и контекстные характеристики могут влиять друг на друга. Эти характеристики представляют собой ценную информацию о существе организации.

Контекстные (5):

1). размер L, M, S

2). технологии, используемые в организации

3). окружающая среда

4). цели и стратегия организации-

5). культура организации

Структурные (6):

1). формализованность- количество письменной документации, которая используется в организации

2). специализация- насколько задачи организации разделены по проф. признакам

3). иерархия власти- отношения власти в организации; диапазон контроля- сколько человек подчинено одному начальнику

4). централизация- на каком уровне власти принимаются решения

5). профессионализм- уровень организации и работы сотрудников

6). соотношение персонала- отношение той или иной группы сотрудников к общему числу

Структурные и контекстные характеристики организации

Характеристики организации подразделяются на 2 типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики позволяют выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количество. Контекстные характеристики описывают организации в целом, ее цели, размер, технологии, оборудование, окружающую обстановку.

Структурные характеристики:

1. Формализованность относится к количеству письменной документации организации. Большие государственные организации имеют высокий показатель формализованности. Малое семейное предприятие, не имеющая письменной документации, - неформализованное.

2. Специализация (разделение труда) показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. При высокой специализации каждый работник отвечает только за свой узкий круг задач. При низкой специализации работник выполняет разнообразные обязанности.

3. Иерархия власти описывает, кто кому подчинен и область ответственности. Диапазон контроля – число работников, подчиненных одному начальнику. При узком диапазоне контроля (мало людей в подчинении) иерархическая лестница высокая. При широком диапазоне контроля иерархическая лестница короче.

4. Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения (приобретение оборудования, задачи подразделений, выбор поставщиков, установление цены на продукцию, определение рынка сбыта, принятие на работу сотрудников). Организация централизована – решения принимаются на верхних ступенях иерархической лестницы. Децентрализована организация, когда принятие решений делегировано на более низкие уровни иерархии.

5. Профессионализм – уровень формального образования и подготовки работников. Высокие требования к соискателю вакантной должности при высоком профессионализме организации. Измеряется профессионализм средним количеством лет, потраченным специалистом на свое образование.

6. Соотношение персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Доля (%) занятых производством продукции и доля других сотрудников (администрации, канцелярских работников, обслуживающего персонала и др.).

1.Размер – величина организации, т.е. количество людей, работающих в организации. Количество людей (не объем продаж, величина активов) определяет размер, поскольку организация – социальная система. Размер организации, ее филиала, подразделения.

2. Технологии, используемые организацией – инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные в выходные. Как организация производит продукты, услуги (Интернет, аудитория, линия сборки машин, служба доставки).

3. Окружающая среда – все, что связано с организацией, находящееся за ее пределами (другие организации, правительство, покупатели, поставщики, финансовая среда).

4. Цели и стратегии организации - задачи организации, соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения с работниками, потребителями, конкурентами. Цели - декларация о долгосрочных намерениях. Стратегия - план действий, описывающая распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей.

5. Культура организации – набор ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Ценности касаются этики поведения, требований к виду, поведению работников, взаимодействию в организации, ценности скрепляют структуру организации. Культура организации нигде не записана, хотя есть кодексы этические. Однако она проявляется во всем.

Структурные и контекстные характеристики не являются независимыми, влияют друг на друга. Дают ценную информацию об организации. Их подумывают при планировании и проектировании организации.

Структура социально-экономической организации

Двойственность понимания структуры.

Структурные переменные и механизм их влияния на характер целостности социально-экономической организации.

Компоненты размера организации. Структурные особенности организаций различных размеров и их влияние на устойчивость целого.

Двойственность понимания структуры

Структуру хозяйственной организации можно определить двояко. Во-первых, как способ разделения труда, определяющий в свою очередь, ролевые взаимоотношения. Во-вторых, система контроля, которая эволюционирует, (структуры формируют работу людей, но и работа людей также формирует (и воспроизводит) структуру 9).

Под сущностными элементами хозяйственной организации следует понимать ее контекстные 10 и структурные 11 характеристики.

К структурным относятся:

Взаимосвязи управляющих объектов системы (u-u)

Разделение и кооперация труда

Формализованность

Профессионализм

Пропорциональность

Структурные переменные и механизм их влияния на характер целостности социально-экономической организации.

Взаимосвязи управляющих элементов организации. Следует отметить, что горизонтальные координаторы имеют мало власти, но много ответственности. Решить вопросы координации взаимодействия подразделений организации они могут преимущественно в рамках партнерских отношений, а не соподчинительных. Основными факторами, влияющими на масштаб работы и диапазон контроля являются,

Информационные технологии. Многофункциональные информационные системы позволяют совершенствовать не только информационные каналы между элементами, подсистемами, но и качество управления. Расширяются возможности руководителя, и увеличивается норма управляемости. Например, технология G2 включает программные продукты, позволяющие в режиме on-line аккумулировать комплексную информацию о ходе работ, с достаточно большой скоростью просчитывать сценарии развития событий, оценивать их вероятность, в автоматизированном режиме формировать указания и распределять их между исполнителями. Руководитель освобождается от необходимости выполнения рутинных процедур и расширяет свои коммуникативные возможности.

Прямой контакт – создание связующего звена. Сотрудник, выполняющий функцию связующего звена, входит в штат одного подразделения и отвечает за связь с другим подразделением. Либо сотрудники сопряженных подразделений могут непосредственно обмениваться информацией (возможно на основе совершенствования стандартизации, автоматизации рабочих мест и высокой личной ответственности исполнителей).

Временные или постоянные команды. Включают сотрудников различных подразделений, каждый член команды представляет интересы своего подразделения и информирует его о решениях команды. Эффективно для реализации временных целей, например, выявления проблем и направлений их решения.

Постоянный интегратор. Введение специальной должности или подразделения по координации взаимодействия (например, менеджер продукта, менеджер программы). Постоянный интегратор не принадлежит ни одному из взаимосвязанных подразделений. Такой менеджер отвечает за сотрудничество нескольких подразделений.

Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией – совместное участие людей в одном или разных, но связанных между собой процессах труда 12 Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выполнении определенной части совместной работы, которую невозможно осуществить без четкой согласованности действий отдельных работников или их групп, т.е. без кооперации. Разделение труда по качественному признаку предполагает обособление видов работ по сложности (уровень требований к специальным знаниям, навыкам, длительности подготовки персонала, специфике физических и личностных характеристик работника). Разделение труда по количественному признаку обеспечивает пропорциональность между качественно различными видами труда.

Формализованность представляется как удельный вес документации – «писанных правил», инструкций, зафиксированных в письменном виде и утвержденных соответствующими руководителями. Существенное значение на уровень формализации отношений той или иной организации влияет ее размер. Степень формализации обуславливает уровень неопределенности поведения сотрудников (гибкость), долю четко алгоритмизированных процедур выполнения рабочих заданий (рутинных).

Профессионализм – уровень формального образования работников (в том числе определяется количеством лет, потраченных на профессионально - квалификационную подготовку). Этот аспект важен в плане оценки инновационного потенциала организации, а значит степени возможной гибкости ее структуры (в какой мере возможно повышать диапазон контроля, масштаб ответственности).

Пропорции по категориям персонала – доля основного и вспомогательного персонала и по функциональным подгруппам. Одним из количественных характеристик пропорциональности является «административный коэффициент» - соотношение численности руководителей к общей численности персонала. Вариации данных пропорций позволяют изменять время принятия решения и время его исполнения и сами зависят от применяемых технологий производства и обслуживания. Соотношение удельных весов различных категорий персонала определяет масштабность структуры и ее конфигурацию (объемные характеристики – высоту, ширину основания у иерархических пирамид и объемные характеристики структур, аналогичных другим фигурам).

Компоненты размера организации. Структурные особенности организаций различных размеров и их влияние на устойчивость целого.

Размер организации включает в общем плане четыре компонента – производственные мощности, ресурсы, так называемые чистые активы и персонал. Характеристика активов и уровень продаж характеризуют размер хозяйственной организации, но не являются существенными при построении структуры как механизма обеспечения целостности. В этом случае важны характеристики социальной подсистемы.

« ...крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой, большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными специализированными подразделениями в крупных организациях, «административный коэффициент» (пропорция административного персонала к общему числу работников организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на способах координации, коммуникации и контроля. Кроме того, крупные организации обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь между степенью формализации отношений в организации и ее размером». 13 Крупная организация может иметь как слитную структуру, так и четочную структуру, это в первую очередь зависит от особенностей внешней среды, а затем – от оргкультуры и технологи. В стабильной внешней среде низкая скорость обратной связи не будет фактором дезорганизации и для крупных компаний. Вместе с тем, крупная организация может иметь одновременно централизованный способ принятия решений и относительно высокую скорость обратной связи в случае высокого уровня автоматизации производства и управления.

Обеспечить высокую скорость обратной связи возможно за счет децентрализации процесса принятия решений, следовательно, низкой формализации, низкой специализации, высокого профессионализма и «плоской» структуры. Для обеспечения координации взаимодействия децентрализованной крупной организации доминирующим фактором выступает оргкультура и такие ее проявления как лояльность работников по отношению к организации, к собственникам и управляющим, чувство ответственности, которое испытывает каждый сотрудник за судьбу всего коллектива. В заключение, влияние размера организации на ее структурные характеристики представлено на Слайде 38.

Контекстуальные параметры

(1) РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т. е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов – завода, подразделения и т. д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников. Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или – величина активов, однако, в них не отражаются размеры «человеческого капитала» социальной системы.

(2) ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на «входе» в результаты – на «выходе» (из системы). Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое – виды технологии.

(3) ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом. Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие – конкурирующие организации.

(4) ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций. Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях К о.

Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

(5) ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами. Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры. Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется «неписанные законы и правила поведения»; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т. д.

Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных – 5 и структурных – 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.