Виды мотивации персонала. Виды мотивации сотрудников. этап. Заслуженное вознаграждение

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;

оптимизировать расходы на персонал;

обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;

ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;

стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;

привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;

количество работников в штате – 3;

за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);

предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);

стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;

принципы мотивации и стимулирования труда;

функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;

структура системы ( и нематериальное стимулирование);

технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации
Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;

утверждение тарифной сетки;

определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;

оценка эффективности каждого сотрудника;

установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.

Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.

Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.

Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

«Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;

Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;

«Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;

Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

Вконтакте
Одноклассники
Из этой статьи вы узнаете:
Какова роль мотивации в управлении предприятием
Какие существуют способы мотивации сотрудников
Как правильно применять материальные способы
Почему важны нематериальные способы мотивации
Какие есть нестандартные способы мотивации

Любой руководитель компании, имеющей стабильно и эффективно работающий персонал, знает, что нужно хвалить и поощрять свой коллектив. Ранее действенным способом являлось размещение фотографий отличившихся на доске почета, организация корпоративных мероприятий. На сегодняшний день эти способы малоэффективны. В управлении персоналом акцент нужно делать на стимулировании сотрудников. Способы мотивации персонала должен знать каждый руководитель компании. Их использование необходимо для эффективного управления сотрудниками и поддержания бесконфликтного микроклимата в коллективе.
Какую роль играют способы мотивации персонала в управлении организацией
Мотивация персонала необходима для повышения производительности труда . Любое предприятие делает все возможное, чтобы его работник трудился по максимуму. Как добиться этого? Какие должны быть условия и оплата труда, как привлечь и заинтересовать сотрудника работой, как поощрять его деятельность, как удержать высококвалифицированных специалистов в компании на долгие годы?
Эти и другие вопросы можно решить, если применять различные способы мотивации персонала в организации.
Недостаточное использование методов стимулирования может привести к большому количеству негативных последствий для компании, таких как:
Несоблюдение дисциплины труда (опоздания на работу, прогулы, участие в конфликтных ситуациях и т.п.).
Рост текучки сотрудников.
Несоблюдение качества и объема работ.
Нарушение правил общения с заказчиками.
Нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.
Хищения.
Осознанный поиск сложностей в работе для уклонения от своих непосредственных обязанностей и т.д.

Какие способы мотивации труда персонала необходимо применять, чтобы избежать вышеуказанных проблем?
Основополагающие методы стимулирования подразделяются на материальные и морально-психологические (нематериальные) .
Нет единого способа мотивации персонала, подходящего для любой компании и для любого трудового коллектива. Управление кадрами – это целая наука, которая содержит в себе различные методы повышения качества труда сотрудников фирмы. Исходя из практической деятельности, можно сделать вывод, что система стимулирования должна быть комплексной, т.е. сочетать как личную мотивацию, так и коллективную. Также в нее следует включать и материальные, и морально-психологические методы поощрения.
Как правильно использовать материальные способы мотивации персонала
Далеко не каждый станет заниматься любимой, но низкооплачиваемой работой. Человек все равно будет смотреть туда, где есть возможность получить материальные блага, или начнет искать дополнительный доход, что вряд ли положительно скажется на качестве основной деятельности. Однако не каждому сотруднику компании подойдет материальный способ мотивации. Если человек не желает трудиться хорошо, то и при увеличении зарплаты он не начнет выполнять свои обязанности более добросовестно. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать , а также стремится к конкретному лучшему результату. Зная своих сотрудников, вы должны четко аргументировать, кому и за какие заслуги положено вознаграждение в материальной форме.
Существуют две группы методов материальной мотивации:
1. Прямые методы:
премиальные выплаты;
штрафные санкции.

Данные способы имеют свой определенный результат, но только в самом начале карьеры в компании. Хочется сделать акцент на том, что взыскание, наложенное на сотрудника, не должно иметь отношения к его заработной плате. То есть и премиальные выплаты, и штрафные санкции – это дополнительные денежные средства, которые могут быть выданы работнику в полном объеме, а могут быть сняты в виде наказания.
2. Непрямые методы:
социальный пакет;
питание;
служебное жилое помещение.

Конечно, приведенные варианты являются действенными, т.к. они позволяют сотруднику реализовать его желания. В то же время в коллективе могут быть люди, которые действительно хотят получать увеличенную заработную плату, но у них не получается работать качественно и эффективно. Именно для таких сотрудников в запасе у службы персонала имеются совсем другие средства стимулирования.
Материальную мотивацию можно разделить еще на 2 группы:
Система штрафов . Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.
Система поощрений . Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение.

Почему важно применять нематериальные способы мотивации персонала
Для формирования высокоэффективной организационной культуры компании, для положительного отношения к работодателю необходимо пользоваться не только материальными способами мотивации труда персонала, но и морально-психологическими. Рассмотрим основные принципы стимулирования :
Работодатель может доверить сотруднику управление одним из проектов компании. Тем самым он покажет свое признание его заслуг, что в дальнейшем способно привести к карьерному росту.
Если человек гордится своими профессиональными навыками и умениями, то руководителю необходимо ставить перед ним новые сложные задачи, которые будут мотивировать его самосовершенствоваться и повышать квалификацию.
Когда сотрудник ненавидит однообразие и рутину, но с готовностью берется за рискованные поручения, предложите ему различные старые и новые проекты или заинтересуйте поиском оптимальных решений по выходу компании из критических ситуаций.
В том случае если человек постоянно нарушает внешние структурные рамки, выполняя при этом работу в своей неповторимой стилистике, начальнику следует ставить перед ним задачи, позволяющие трудиться автономно с минимальным контролем со стороны администрации фирмы.
Если сотрудник ищет стабильности и безопасности, руководитель может предложить ему заниматься долгосрочными проектами.
Если человек настолько добр, что всегда помогает людям, определите его рабочее место там, где много общения с клиентами или где необходимо урегулировать конфликтные ситуации в коллективе.

Данные способы мотивации персонала в организации помогут повысить производительность труда и станут залогом ведения успешной бизнес-деятельности.
Нематериальная мотивация имеет очень много видов:
Похвала руководителя . Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.
Карьерный рост . Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.
Имидж компании . Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.
Хорошая атмосфера в коллективе . Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.
Обучение за счет фирмы . Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.
Спортивные и культурные мероприятия . Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.
1. Индивидуальные:
расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
признание профессиональных заслуг человека;
индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:
совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Личные награды не отменяют коллективные и приводят к более теплым отношениям, к сплоченности и повышению работоспособности в команде.
Это только кажется, что морально-психологические способы мотивации персонала – ничто по сравнению с материальными. На самом деле, именно они позволяют каждый день стимулировать сотрудников, давать ощущение важности выполняемых задач в отличие от материальных, которые побуждают к активности только в момент получения заработной платы.
Руководитель компании вправе самостоятельно определить методы мотивации персонала, наиболее подходящие непосредственно его бизнесу и коллективу. Подобрав оптимальные варианты, можно добиться высокой производительности труда и максимальной отдачи от работников фирмы.
Эффективные способы мотивации персонала: 35 способов повысить производительность
Зарплата . Это основополагающий способ мотивации персонала в организации. Поэтому, если изначально руководитель не может предоставить сотруднику достойную заработную плату, то другие методы стимулирования могут не дать должного результата. Необходимо определить тот уровень дохода, который будет комфортен для каждого определенного человека. Также крайне важно понимание распределения постоянной и гибкой части заработной платы.
Социальное обеспечение . Любому сотруднику важно чувствовать защиту и заботу. Несомненно, поощрение персонала компании – это издержки. Но наличие социального обеспечения воспринимается работниками как признак финансового благосостояния фирмы. Человек, который трудится в такой компании, уверен в завтрашнем дне, он доверяет администрации не только свое благополучие, но и благополучие своей семьи. Возможность предоставления работодателем социального пакета является одним из основных стимулов для персонала предприятия.
Отслеживайте уровень мотивации . Руководитель организации обязан знать действительную степень мотивации своих подчиненных. Если даже в компании и проводят анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой, то он не содержит в себе оценку системы стимулирования. Чтобы управлять мотивацией персонала, необходимо научиться ее измерять. Следует постоянно проводить оценку уровня стимулирования сотрудников, что могут делать начальники отделов.
Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой . Энергичные сотрудники, которые имеют весомый потенциал развития и роста, в личной жизни, как правило, также являются активными людьми, занимающимися спортом или увлеченными каким-либо хобби. Но эти индивидуальные интересы не должны конкурировать с работой. Для того чтобы увеличить мотивацию к деятельности, пользуйтесь готовностью сотрудника добиваться определенных результатов в той сфере, которой он увлечен. Руководитель должен признать, что его подчиненные – это люди, имеющие конкретные привязанности и интересы. Выяснив, что ими движет, начальник сможет найти действенный подход к мотивации персонала. Проявляйте интерес к увлечениям и достижениям своих сотрудников, т.к. одобрение того, чем они занимаются в свободное от работы время, не может не сказаться на выполняемых ими задачах. Поддерживайте подчиненных, так как чем успешнее они в жизни, тем больших успехов добьются в своей основной деятельности.
Узнайте у сотрудников, чего бы им хотелось. Все люди разные, у них разные цели, разные желания, соответственно, к каждому необходимо найти индивидуальный подход, чтобы помочь ему профессионально расти в компании. Руководитель может делегировать сотруднику определенные полномочия по постановке целей и задач при подготовке общего плана развития предприятия. В качестве альтернативы следует позволить служащему разработать собственные поручения и поставить индивидуальные ориентиры.
Спрашивайте сотрудников о результатах их работы . Старайтесь задавать больше вопросов своим подчиненным, для того чтобы они могли подумать о выполненной работе и внесенном в развитие компании вкладе. Например: «Насколько эффективной была деятельность отдела? Каковы результаты?», «Со многими ли клиентами удалось сегодня провести телефонные переговоры?». Такие вопросы повышают уровень самоинформированности работника. Обладание необходимыми данными содействует внутренней мотивации.
Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Если сотрудники наблюдают за своей деятельностью, записывают успехи и ошибки, то они могут оценить свой труд лучше, чем это получится у их руководителя. Как это сделать? Любую работу можно измерить. Начальник отдела формирует соответствующую шкалу производительности труда, а подчиненные самостоятельно будут себя оценивать.
Объясните сотрудникам принятую вами систему вознаграждений . Не может привести к мотивационному росту раздача поощрений налево и направо. Проработайте внимательно программу бонусов и награждений, разъясните сотрудникам компании ее цели и задачи. Необходимо выдать коллективу необходимую информацию о том, как может программа поощрений повлиять на их трудовую деятельность в фирме.
Взаимопомощь или конкуренция . Как вы думаете, что положительнее влияет на работоспособность сотрудников – оказание взаимопомощи или внедрение конкуренции? Однозначного ответа нет, но мы считаем, что взаимопомощь. Если в качестве способа мотивации персонала использовать конкуренцию, то работники постараются быть максимально энергичными, чтобы обогнать остальных. Но есть и оборотная, отрицательная сторона данного подхода – такой сотрудник не будет поддерживать своего коллегу, не станет делиться с ним знаниями и умениями, может утаивать необходимую информацию. В коллективе, где конкуренция стоит на первом месте, вы не встретите доброжелательности и сплоченности. Трудно отличить здоровую конкуренцию от нездоровой. Взаимопомощь и поддержка всегда приводят коллектив к хорошим производственным результатам.
Обращайтесь к сотруднику по имени . Очень важно, чтобы руководитель знал своих подчиненных по именам. В компании, где большая численность персонала, всех запомнить, конечно, сложно. Сложно, но можно! При возникновении трудностей с запоминанием имен сотрудников, запишите их в ежедневник. Ведь любому работнику приятно услышать такое личное обращение.
Усильте взаимодействие . Часто бывает так, что в силу занятости руководитель редко видит своих подчиненных. Составьте график совместных мероприятий, совещаний, чтобы у начальников была возможность общаться с сотрудниками. Можно организовать работу офиса таким образом, чтобы подчиненные как можно чаще сталкивались со своими непосредственными руководителями. Помните, нельзя повысить мотивацию сотрудника, которого вы не видите.
Персональная похвала . Человек с аналитическим складом ума ждет индивидуальной похвалы, т.к. ему крайне важно знать и понимать, какой личный вклад был внесен в общее дело именно им и как руководство компании оценивает его деятельность. Когда реализация определенного проекта поручена конкретному отделу организации, но большая доля работы выполнена сотрудником с аналитическим мышлением, необходимо выделить его, и в дальнейшем он будет трудиться еще усерднее.
Письменное вознаграждение . Человеку, любящему формальности, важно знать, что его деятельность – это залог успеха фирмы. Такие работники любят, чтобы поощрение было прописано документально. Для них большее значение будет иметь благодарность на бумажном носителе в рамке, чем публичная похвала среди коллег.
Создайте банк идей . А вы знаете, о чем думают ваши сотрудники? У многих работников может быть масса нужных хороших идей, но они считают, что руководству компании нет до них дела. В реальности же, начальники хотят, чтобы их сотрудники делились своими мыслями. Если работник начинает что-то предлагать, не перебивайте его, выслушайте, не отвергайте идею сразу, не лишайте человека веры в себя. Можно завести специальный альбом, папку, файл и т.п., куда вы будете вносить мысли подчиненных. Такой способ заставит администрацию выслушивать своих сотрудников.
Возможность работать дома . 25% руководителей предоставляют своим подчиненным возможность работать удаленно или по гибкому графику. Исходя из практики, производительность труда сотрудников, осуществляющих свою деятельность вне офиса, повышается почти на 15%. Но не каждому человеку с определенной должностью допустимо предоставить возможность работать дома.
Оплата проезда и мобильной связи . Не секрет, что расходы сотрудников на транспорт, питание, мобильную связь порой достигают довольно больших размеров. Когда указанные издержки берет на себя работодатель, человеку приятны такое внимание и забота со стороны компании.
Мотивируйте знаниями . Для того чтобы быть высококвалифицированным специалистом, необходимо пытаться стать лучшим в своей профессии. Когда человек увлечен учебой, в будущем он обязательно будет развиваться, расти, получать все новые и новые навыки и знания. Работодатель может использовать обучение в качестве способа мотивации персонала. Не знаете, как это сделать? Сотрудников, добивающихся лучших результатов и имеющих успех в трудовой деятельности, отправляйте на конференции, тренинги. Дополнительное обучение может стать тем самым преимуществом перед остальными работниками, благодаря которому человеку удастся вырасти по карьерной лестнице. Предложите сотруднику самостоятельно выбрать обучающий курс и дайте ему возможность пройти его за счет организации. Знание – сильный фактор стимулирования. Денежные средства, потраченные на обучение, – ничто по сравнению с полученными навыками и мотивацией сотрудника.
Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . Во многих организациях принято хвалить и награждать только по итогам полугодия, года. Такие редкие публичные поощрения не проходят мимо работников компании, но, как правило, на мотивацию персонала они не оказывают должного влияния. Наибольшим стимулом обладают менее значительные, но частые вознаграждения. Прописав план поощрений на год вперед, вы сможете регулярнее выделять отличившихся сотрудников. Персонал компании увидит прямую взаимосвязь между хорошо проделанной работой и похвалой от руководства. Если работодатель не хочет отказываться от крупных вознаграждений, то можно рассмотреть вариант, когда перед ними идет серия небольших поощрений. Таким образом, вы привлекаете внимание коллектива к постепенному увеличению качества выполняемых работ, а не к премиям.
Вручение памятных подарков . Такая мотивация получила широкое распространение в производственных компаниях. Сотрудникам вручают ценные подарки, грамоты и т.п. К примеру, руководитель предприятия «Промышленные силовые машины» Андрей Медведев убежден, что это один из самых эффективных способов мотивации персонала. Компания готовит ценные подарки не только своему сотруднику, но и его семье, что порой является еще более сильным стимулом для работника.
Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы . Крайне важно поощрять сотрудников индивидуально, даже если они провели совместную коллективную работу над проектом. Признайте командный успех, а потом выделите специалистов, особо отличившихся при реализации задачи. Личную мотивацию персонала можно повысить именно таким способом. Как этого добиться? Проводите раз в неделю совещание, на котором руководители разных уровней будут предоставлять информацию об успехах отличившихся сотрудников. Подобные отчеты помогут вывести объективные результаты за какой-то определенный период времени.
Используйте нетрадиционный подход . Такому варианту будут рады сотрудники-новаторы, т.к. для них важнее сама личность человека, а не его поступки. Для этих работников лучшим способом мотивации станет нетрадиционный подход к поощрению их труда. Например, приобретите для сотрудника оборудование, которого еще нет в офисе, – оно ему будет гораздо дороже, чем грамота или дополнительная премия.
Конфиденциальность . В каждой организации есть работники, которые не любят публичной похвалы по отношению к себе, но это вовсе не значит, что им она не нужна. Такие скромные сотрудники нуждаются в индивидуальном поощрении, один на один.
Применяйте открытый диалог . Для эмоциональных работников наилучшая мотивация – открытость руководителя. В голове такого человека масса идей, которыми он рад делиться. Позволяйте им общаться с вами, не записываясь предварительно на прием у секретаря и не ожидая в приемной.
Используйте гибкий подход . Сотрудники с мягким характером могут подстроиться под коллектив и под производственный процесс, но только если те не входят в противоречие с их нравственными качествами. Такие работники будут рады и выплате премии, и почетной грамоте, и устному поощрению в виде похвалы.
Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Хорошие оценки, выставляемые за деятельность своих коллег, – очень действенный способ мотивации персонала. Руководитель, поддерживающий коллектив за данные друг другу положительные характеристики по выполненным заданиям, повышает не только уровень стимулирования, но и производительность труда своих подчиненных. Как это будет выглядеть на практике? Первое, что можно сделать, – это привить сотрудникам привычку уважать заслуги коллег. Подготовьте план поощрений, предусматривающий награждение работников по итогам опроса всего коллектива компании. Уровень мотивации повысится в разы, когда сотрудники научатся признавать и ценить труд коллег.
Мотивационная доска . Многие руководители компаний не знают о данном способе стимулирования персонала. Как правило, это обычная маркерная доска, на которой каждый день отмечаются показатели продаж каждого отдела или сотрудника. По динамике данных будут видны лучшие результаты как определенного подразделения, так и конкретного менеджера. Практика показывает, что этот способ мотивации персонала очень эффективен. Даже неделя использования мотивационной доски даст хорошие результаты. В любом отделе есть сотрудники с плохими показателями, прикрывающиеся активными менеджерами. С введением мотивационной доски работа превращается в игру, в соревнование, где всегда есть первый и последний участник. Такое соперничество совсем не мешает сотрудникам поддерживать друг друга, т.к. выполненный каждым менеджером план продаж дает отличный общекомандный результат.
Примеры успешных людей – это замечательный способ мотивации персонала. Можно приводить работникам вдохновляющие примеры известных людей, добившихся огромного успеха. Так, Джон Рокфеллер, родившийся в очень бедной семье и рано ставший во главе родных из-за безрассудства отца, и представить не мог, что в свои неполные 40 лет будет владельцем 80 процентов нефтяного бизнеса США. Он начинал с должности обычного офисного клерка. Рассказывая подобные примеры, вы заметите, как у сотрудников начинают гореть глаза, как они будут рваться в бой, чтобы свернуть горы.
Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Ни один способ мотивации персонала не будет давать результат, если сотруднику не нравится то, чем он занимается. Как правило, руководители делают акцент не на людях, а на выполняемой ими работе. Порой, изменив параметры труда сотрудников, уже можно добиться повышения уровня мотивации. Цели, которые ставятся перед работниками, должны соответствовать их квалификации. Можно разбить задачу на ряд подзадач, а также уделить больше времени и внимания их пояснению. Если ваша цель заключается в том, чтобы повысить мотивацию персонала и производительность труда, то необходимо внести коррективы в поручения, даваемые подчиненным сотрудникам.
Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . Очень часто в анкетах на интересующие руководство вопросы можно ответить однозначно: «да/нет», но такие результаты необходимы лишь для числовых исследований. Разговор, где используют подсчет «да/нет», кажется грубым и бездушным, в нем особенно видно желание контролировать собеседника. Подобные вопросы подчеркивают, что интервьюера не интересуют получаемые ответы. Тем не менее, руководители часто используют в разговорной речи именно такие формулировки. Помните, что при беседе с подчиненными лучше задавать вопросы, на которые человек может ответить только развернуто. В этом случае он почувствует вашу заинтересованность и уважение. Задавайте вопросы, которые начинаются со слов: «Как?», «Почему?», «Что вы имеете в виду?», «А не могли бы вы мне рассказать….» и т.п. И обязательно внимательно выслушивайте ответ собеседника.
Ищите людей с внутренней мотивацией . При приеме на работу руководителя интересует компетенция соискателя, а не его отношение к выполняемым обязанностям. Расположение к труду определяет стимул, оказывающий немалое влияние на способность сотрудника качественно работать, а также на его желание обучаться и развиваться. Пора начинать производить отбор соискателей, которые обладают высоким уровнем личной мотивации. Стоит задать себе вопрос: может, чем стимулировать профессионала, лучше обучить уже заряженного на успех работника? Берите в штат тех специалистов, которые на предыдущих местах показали свое жизнелюбие, оптимизм, мотивацию к труду, желание расти и развиваться. Как это узнать? Вам помогут результаты собеседования с соискателем и рекомендации от предыдущего работодателя.
Мотивация контролем . Многие руководители считают, что контроль над всем и всеми – это их преимущественное право. На самом деле контроль – это мотиватор. Предоставьте подчиненным право принимать решения самостоятельно в тех случаях, где не требуется прямое наблюдение со стороны администрации компании. Разрешите сотрудникам менять рабочую обстановку, если это не нанесет урон имиджу и безопасности фирмы. Так, например, персоналу компании Amazon.com, позволили трудиться в наушниках, слушая музыку на свой вкус. Большинство организаций разрешает сотрудникам украшать свое рабочее место. Дайте человеку больше независимости и тем самым вы сможете повысить его мотивацию.
Мотивация развлечением . Если просмотреть в Интернете интерьеры офисов известных крупных компаний, можно заметить, что они оборудованы таким образом, чтобы сотрудники с удовольствием приходили на работу и с сожалением уходили домой. Помещения отделаны так, что в них можно не только максимально комфортно трудиться, но и отдыхать. Продумана каждая мелочь: зоны отдыха, зоны развлечений, игровые зоны и т.п. Администрация сделала все возможное, чтобы 8-часовой рабочий день сотрудника был максимально эффективен. Активно потрудившись, всегда можно перейти в зону отдыха, поменять обстановку с офисной на более домашнюю.
Оплата абонемента фитнес-клуба . Очень эффективным способом мотивации персонала в организации считается компенсация затрат сотрудника на спорт или какое-либо хобби. Если работники ведут здоровый образ жизни, занимаются спортом, то они более способны достигать поставленные цели. Чаще всего администрация оплачивает своим сотрудникам посещение фитнес-клуба. Но не всем нравится спорт. Возможно, кто-то хочет рисовать, кто-то играет на музыкальном инструменте, поэтому к увлечениям работников стоит подойти индивидуально.
Сделайте задания более ясными . Если вы даете конкретное поручение своему подчиненному, то убедитесь, что он понял его. Согласно проведенным исследованиям, четко поставленные задачи влияют на мотивацию работников отдела продаж больше, чем размер бонусов или их опыт. Помогите каждому человеку увидеть личный вклад, который он вносит в общее дело компании, дайте людям уверенность в том, что их работа замечена и оценена вами.
Перспективы карьерного роста . По словам сотрудников, данный способ мотивации персонала является особенно эффективным. Перспектива развития в компании всегда привлекает и вдохновляет работников. Когда сотрудник понимает, что у него есть прекрасные шансы расти в профессиональном плане, получать новые знания и умения, достигать поставленных целей, его мотивация увеличивается, что, несомненно, идет на благо предприятия. Многие организации самостоятельно выращивают топ-менеджеров из работников низшего звена, что благоприятно сказывается на успешном развитии компании.

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, - процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект…
Необходимо, чтобы система премирования соответствовала задачам производства в данном подразделении и в компании в целом, стимулировала трудовые усилия коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних результатов может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут быть нацелены на:

поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;
дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.

Чтобы применение тех или иных стимулирующих выплат в компании было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание стимулирующей выплаты и ее привязку к основному (тарифному) заработку.

Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главенствующее место среди систем стимулирования. Необходимо, чтобы имелась четкая связь между результатами труда и размерами вознаграждения, и тем самым соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - прямая зависимость получаемого вознаграждения от результата.

Премирование за выполнение работ, выходящих за пределы основной нормы труда (трудовой обязанности) работника. Порядок премирования за перевыполнение норм необходимо определить для сдельно оплачиваемых работников.

Эти виды поощрения наиболее распространены, они имеют большой удельный вес в заработной плате. Их отличительная особенность - наличие четких количественных параметров , позволяющих контролировать уровень начисляемой зарплаты как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Если порядок начисления премии заранее известен человеку, он будет добиваться того уровня заработка, к которому стремится (совместно с другими членами коллектива). В премиальной системе должна быть четко прописана взаимосвязь между технико-экономическими показателями и размером премий, определен круг поощряемых работников, периодичность премирования.

Сложность заключается в том, что во многих случаях на промышленных предприятиях премирование производится за выполнение установленных показателей на 100%, в то время как должностная (рабочая) инструкция требует того же: оклад или тарифная ставка выплачиваются за работу в соответствии с нормативами. Поэтому на практике достаточно сложно определить «порог начала премирования» (100,1% или какая-либо другая величина).

Размеры премий следует устанавливать исходя из задач, которые необходимо решить с помощью системы премирования. Если требуется регулярное выполнение показателей на определенном уровне, то целесообразен фиксированный размер премий за выполнение работ в заданных пределах; если речь идет о том, чтобы улучшить показатели, то вводятся дифференцированные размеры премий за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется как выполнение показателя на заданном уровне, так и его улучшение.

Периодичность премирования (за месяц, квартал и т. д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения за основные результаты деятельности, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное, поскольку показатели для их вознаграждения чаще всего определяются на основании квартальной отчетности.

Премирование по основным результатам деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно использовать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения конкретного задания. Если человек выполняет несколько видов работ, для которых установлены самостоятельные показатели (условия), ему должна быть начислена премия за каждый вид работ в соответствии с установленными для него системами премирования.

Премирование за выполнение дополнительных функций тоже имеет особенности, так как при правильном установлении объемов выполняемых функций или работ не должно оставаться избытка рабочего времени.

Если сотрудник занят в офисе, выполняет индивидуальные функции (и несет индивидуальную ответственность), то каких-либо особых проблем с подбором показателей и оценкой достигнутых результатов его труда, как правило, не возникает.

Стимулирование повышенных индивидуальных деловых качеств

При премировании за основные результаты деятельности следует применять такие системы, которые увязывают размер премии с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства. В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются разницей в их производственных результатах.

Такими показателями могут быть, например, более высокая выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п.

Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами деятельности, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства зависят от профиля предприятия. На тех из них, где пока не обеспечивается полная загрузка из-за спада производства или реструктуризации, показатели более высокой результативности тоже необходимо учитывать. Но на первом месте должно быть поощрение тех работников, потенциальные способности которых в будущем станут востребованными (например, при изменении рыночной конъюнктуры). В то же время необходимо, чтобы эти способности оценивались согласно конкретным количественным или качественным характеристикам:

владение несколькими профессиями (специальностями), подтвержденное соответствующими документами или предыдущим опытом работы;
активное участие в разработке мер, направленных на улучшение экономических показателей предприятия;
готовность делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;
поддержание высокой культуры труда, стремление повышать и распространять ее.

Если оценить индивидуальный вклад работника в количественных показателях прямым путем затруднительно, можно сделать это через систему коэффициентов трудового вклада (КТВ) и эффективности труда (КЭТ) . Такую оценку ежемесячно дает непосредственный руководитель. Подбор показателей и «цена» каждого из них в системе премирования на нашем предприятии приведены в приложении .

Стимулирование за личный вклад по результатам работы коллектива

Основное отличие новой системы премирования, внедренной в нашей компании, от традиционной состоит в том, что она позволяет уйти от «уравниловки», при которой характерно премирование всего персонала в одинаковом размере, независимо от личного (и коллективного) трудового вклада. В ЗАО «НТК» система премирования включает в себя три этапа:

1. Размер премиально-поощрительного фонда (ППФ) предприятия определяется в зависимости от объема отгруженной потребителю продукции и результатов работы по ключевым показателям (план, качество, бюджет, простои).

2. ППФ распределяется между структурными подразделениями предприятия в соответствии с коэффициентом их трудового вклада (КТВ) и удельным весом тарифного фонда каждого подразделения в общем премиальном фонде. Размер КТВ определяется по трем-пяти ключевым показателям, установленным для каждого подразделения (позаказный график производства; соблюдение норм расхода инструмента, вспомогательных материалов; отсутствие претензий со стороны смежников; выполнение графиков ремонтов и др. в зависимости от задач, возложенных на данное подразделение). Удельный вес каждого показателя в общем размере премии отражает его важность в производственной деятельности коллектива. По сумме достигнутых показателей за отчетный месяц вычисляется коэффициент трудового вклада каждого подразделения в общий итог работы предприятия. При этом сумма недополученной каким-либо структурным подразделением премии за невыполнение одного или нескольких показателей может быть направлена на премирование другого структурного подразделения, чьи производственные показатели (перевыполнение плана, норм труда, выполнение дополнительных объемов работ и т. д.) выше.

3. Сумма премии распределяется внутри подразделения в соответствии с коэффициентом эффективности труда работников (КЭТ). Максимум выплат одному человеку не ограничен.

Установление КЭТ каждого работника производится коллегиально (советом бригады по предложению руководителя) согласно принятой корпоративной шкале повышающих и понижающих коэффициентов: они отражают как производственную деятельность работника в течение месяца, так и его личные качества, состояние трудовой дисциплины и др. После установления персональных КЭТ до каждого работника доводятся его показатели (под роспись).

Такую систему распределения ППФ можно применять в любых производственных подразделениях, в том числе и для управленческого персонала (отделы и службы предприятия). Она помогает мотивировать каждого работника к высокоэффективному труду, к достижению конечного результата работы всех подразделений и предприятия в целом.

Система премирования позволяет:

«Прозрачно» оценить в денежном эквиваленте вклад каждого структурного подразделения и каждого работника.
Сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия.
Материально заинтересовать каждое подразделение и каждого работника в повышении эффективности коллективного и личного труда.
Устранить «уравниловку» в оплате членов одного коллектива при выполнении работ равной квалификации и интенсивности.

Эта система универсальна, в частности, ее можно использовать при распределении премиальных сумм за экономию металла, электроэнергии, сдачу металлолома, а также за годовые результаты деятельности предприятия.

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют строго целевое назначение: они дополняют системы оценки трудового вклада и оплаты труда, позволяют значительно повысить гибкость и действенность стимулирования. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять те качества работников, которые, безусловно, влияют на результативность, но не имеют четких количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение . С их помощью можно исправлять временные перекосы в оплате труда, решать эпизодически возникающие производственные задачи, учитывать такие показатели (и характеристики трудового вклада), которые не принимаются в расчет регулярными поощрительными системами.

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике используются две основные организационные формы расчета этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная .

Для сложной формы расчета характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения:

по величине заработной платы;
по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства);
по условиям труда на рабочем месте;
по значимости (дефицитности) отдельных профессий.

При упрощенной форме расчета единовременных выплат дифференциация проводится только на основе размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать мощным экономическим рычагом для разрешения возникающих на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий стихийных бедствий и др.). Обычно при выполнении работ такого рода людям приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время или в более сложных и опасных условиях, с повышенной интенсивностью.

На предприятиях и в организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где и производственные процессы, и результаты труда существенно зависят от внешних условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение за выполнение таких работ в срок (или досрочно). В некоторых случаях этот резерв можно оставлять в распоряжении руководителей отдельных подразделений.

Решение о привлечении сотрудников к таким работам и о размерах поощрения должен принимать компетентный руководитель. Поэтому на предприятии нужно установить порядок организации особо важных непредвиденных работ и поощрения за их выполнение. В ЗАО «НТК» используются внутренние документы «Положение о премировании работников из фонда председателя правления» и «Положение о премировании из фонда мастера». В них оговорены:

перечень возможных непредвиденных работ;
лица, ответственные за принимаемые решения;
порядок привлечения сотрудников к этим работам;
порядок согласования с работниками размеров вознаграждения и объема выделяемых на эти цели средств.

В ряде организаций сохранилась традиция единоразово премировать работников в честь профессиональных праздников, дней рождения, юбилейных дат предприятия. Кроме того, сегодня руководители многих организаций возрождают такую форму нематериального стимулирования, как трудовое соперничество на производстве, в связи с этим также возникает потребность поощрять победителей.

Большинство отечественных менеджеров ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. На самом деле работник и работодатель являются равными партнерами, имеющими собственные цели! Человек трудится для того, чтобы удовлетворить свои потребности, но чтобы выполнять работу хорошо, ему нужны значимые мотивы. Не понимая целей работника, нельзя создать эффективную систему мотивации.

Существует множество теорий, объясняющих основные принципы мотивирования людей. Успешная практика показывает, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности деятельности предприятия .

Приложение

ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД

Словарь основных терминов

Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.

Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.

Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.

Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.

Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.

Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.

Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.

Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.

Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.

Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.

Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.

Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).

Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.

Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.

Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.

Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.

Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.

Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.

Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.

Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.

1. Карта показателей оценки результатов труда (I)

Согласовано:
Старший мастер _____________________

Примечание:

1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.

В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.

2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%

Размер премии, таким образом, составил 12,75%.

Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.

3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.

4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.

Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.

Карта показателей оценки результатов труда (II)

Нажмите на изображение для увеличения

5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.

При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:

Экспертная оценка

Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.

2. Правила расчета размера премии по показателю

Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.

Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:

В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .

После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:

x n = b и более

Графически это можно представить так:

Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .

Максимальный размер премии по данному показателю составит:

Для промежутка -

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Для эффективного использования мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна персоналу, то она мобилизует его на достижение результата.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Проблема мотивации труда персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения механизмов мотивации, адекватных российской специфике, нуждаются в дальнейшей разработке. Далеки от совершенства практические шаги организаций по поводу использования механизмов мотивации персонала.

Целью курсовой работы является анализ мотивационного процесса, его методов и способов мотивации.

Для достижения поставленной цели требуется решить задачи:

1. Определить понятие мотивации

2. Изучить теоретические аспекты мотивации

3. Анализ системы мотивации труда на предприятии

Объект исследования: мотивация персонала на предприятии.

Предмет исследования: исследование и анализ как теоретического, так и практического подходов к организации систем мотивации на предприятии.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Мотивационный процесс

Мотивация -- это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Филипп Котлер считает, что в связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, ни им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

1.2 Теории мотивации

Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

а) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Модель Герцберга отражена в таблице 1

Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 224 с. .

а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.

1.3 Методы и способы мотивации

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

Повышение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. мотивация коллектив герцберг

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. - 2006. - №23 (153). - С. 65-69

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

механизм для обоснования затрат ресурсов;

влияют на структуру организационных систем;

отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей:

цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб.: «Речь», 2002. - 292 с. .

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

предоставление права на скользящий график работы;

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Балобанова Н.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. - №17 (147). - С.32-35

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

2 . Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги -- это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа -- физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».

Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

Таким образом, нельзя отрицать, что заработная плата или компенсация сотрудникам (компенсация как-то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации -- это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности -- две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные и пр.) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

Заключение

Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Список литературы

1. Бессокирная Г.П. Стратегии выживания рабочих.Социс. №9 2005с.- 78

2. Бессокирная Г.П. Мотивация труда и отношение к нему рабочих// Социологический журнал. 2005. № 4.

3. Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Мотивация труда в трансформирующейся России (аннотированная библиография, 1990-2003гг.) / Под общ. ред. В.А. Ядова. Ин-т социологии РАН; Ин-т социологии ГУГН. М., 2004. 148 с.

4. Блинов А.О., Захаров А.О., Захаров И.В. Опыт исследования внутренних коммуникаций предприятия// СоцИс 2008 №11

5. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Наука. 2011. - 248 с.

6. КапцовА.В., Растебина И.М.Системный подход в изучении мотивации учебной деятельности//Вестник Самарской гуманитарной академии 2010 №2

7. Козырева П.М. К вопросу о доверии в трудовых коллективах// СоцИс 2008 №11

8. Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий// СоцИс 2008 №5

9. Социальные ресурсы рабочих и их отношение к труду// Социальная политика: реалии XXI века. Выпуск 2. - Независимый институт социальной политики.- М.: Проматур, 2004.

10. Темницкий А.Л., Максимова О.Н. Мотивация интенсивного труда рабочих промышленного предприятия //СоцИс 2008 №11

11. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность. -- СПб. : Питер; М. : Смысл, 2003.

12. Балобанова Н.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. - №17 (147). - С.32-35

13. Бачурин, А. Повышение роли экономических методов управления. / А. Бачурин // Экономист. 2008. № 4. С.28-31.

14. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник. / И.И. Герчикова - М.: Банки и биржи, Юнити, 2008.

15. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. - 2006. - №23 (153). - С. 65-69

16. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2008. - № 1. - С.169-174.

17. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П. Ильин - СПб. и др.: Питер, 2008. - 508 с.

18. Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2008. - 224 с.

19. Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах. - СПб.: «Речь», 2002. - 292 с

20. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - 224 с.

21. Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова - (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом »). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с

22. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

23. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с

Приложение

Постановка проблемы:

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. См.: Бессокирная Г.П. Стратегии выживания рабочих.Социс. №9 2005с.- 78

В настоящее время значительно изменяется во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. В связи с этим актуален вопрос изучения теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников и повышения эффективности труда.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и т.д. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная система мотивации, так как мотивация пробуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. См.:Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М.: Наука. 2011. - 248 с.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы. См.: Бессокирная Г.П. Мотивация труда и отношение к нему рабочих// Социологический журнал. 2005. № 4.

Переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы. См.: Козырева П.М. К вопросу о доверии в трудовых коллективах//СоцИс 2008 №11

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России. См.: Савельева Н.В. Практики «заботы о себе» в организациях прямых продаж 2013. №3.с. 22

Подходы к изучению

Психологический подход , в рамках которого основным предметом анализа является индивидуальный мир человека и его психика, дал наибольшее число работ по мотивации. Эта проблема затрагивается во всех основных теориях общей психологии. В теории отношений (В.Н. Мясищев) мотивация рассматривается как один из элементов системы отношений личности к действительности, в теории установки (Д.Н. Узнадзе) - как элемент целостного субъекта, определенным образом установленного к действительности, в теории деятельности (А.Н. Леонтьев) - как элемент в структуре предметной деятельности. Теоретические положения и выводы этих и других ученых-психологов стали хорошими конструктивными основаниями для социологического изучения проблем мотивации, особенно таких, как отношение к труду, удовлетворенность трудом, соотношение основных мотивов труда у различных социальных групп и др. В этом плане психологический подход можно рассматривать как составляющую социологического.

С развитием эмпирического подхода мотивация труда стала традиционной темой отечественной социологии.

Больше всего исследований проводилось в 60-80-е годы. Среди наиболее известных - исследования в Ленинграде, в Горьком и Горьковской области. См.: Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий// СоцИс 2008 №5

Согласно неоклассической экономической теории , явное преобладание в труде материальных интересов и забвение духовных свидетельствовало бы скорее не о кризисе труда, а об усилении модели экономического человека. С точки зрения экономиста, любое хозяйственное действие мотивировано индивидуальным стремлением к максимизации полезности. Предполагается, что при возникновении стимула человек просчитывает возможные последствия будущего поведения, оценивая при этом два важных фактора: относительную полезность получаемого блага с учетом актуальности потребности в ней и величину издержек, необходимых для его получения. Также предполагается, что люди добиваются осуществления своих целей, действуя достаточно разумно и в значительной мере не связывая себя никакими принципами (не придерживаются никаких моральных норм, игнорируют любые правила, если в этом видят выгоду для себя). См.: Темницкий А.Л., Максимова О.Н. Мотивация интенсивного труда рабочих промышленного предприятия // СоцИс 2008 №11

Административный подход подразумевает регламентацию труда, совершенствование организации труда и трудовой дисциплины, формулирование системы административных наказаний и поощрений.

Экономический подход основан на применении систем материальнрого стимулирования, направленных на адекватное вознаграждение труда.

Неоинституциональный подход , рассматривая индивида не в одномерности экономического человека, а в свете многообразия потребностей, определяющих его деятельность, предполагает учет таких факторов эффективности мотивации, как сложившиеся в данной среде типы отношения к труду, неформальные правила и нормы социального взаимодействия и основанные на них формы оппортунистического или корпоративного поведения. В таком аспекте теория неоинституционализма весьма близка к социологической. Однако ведущий принцип неоинституциональной теории - принцип методологического индивидуализма - не позволяет их объединить. Если, согласно этому принципу, только индивиды могут делать выбор и рациональное поведение можно содержательно рассматривать лишь сквозь призму индивидуальных действий, то в социологической теории ведущее место отводится социальной группе. Поэтому, чтобы вести себя рационально, человек должен учитывать действия других.

Таким образом, неоинституциональный анализ мотивации вбирает в себя элементы экономического (экономический рационализм индивидуальных действий) и социологического (преобладающие социальные типы и нормы) подходов и направлен на выявление соотношения экономического и социального как факторов снижения (повышения) трансакционных издержек.

Системный подход Набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Применение системного подхода повышает эффективность организации и управления сложными системами, к которым относится и коммерческая деятельность.

Формулировка проблемы: На сегодняшний день в условиях рыночной экономики мотивация труда оказывает сильное влияние на работника, поэтому для поддержания и повышения уровня производительности работодателям необходимо заботиться о том, как сформировать персоналу должную мотивацию.

Интерпретация понятий в системе объекта:

Социализация - процесс усвоения индивидом определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему функционировать в качестве полноправного члена общества.

Мотивация труда - это система мер, цель которых - создать у работников стимулы к труду и побудить их работать с полной отдачей. Поведение человека определяется множеством мотивов.

Мотив - побудительная причина, повод к какому - либо действию.

Мотивационное ядро личности - это соотношение и совокупность всех факторов, которые формируют мотивы для трудовой деятельности, и которые образовывают общее направление линии поведения любого индивида.

Механизм мотивации - это формирование отношений и связей, которыми определяется переход от потребностей рабочего персонала, которые он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности, к трудовому поведению персонала.

Потребность - это психологическое состояние человека, которое выражается неудовлетворением между соответствиями внутренних и внешних форм условий, что провоцирует появление напряженного состояния и отражается на отношении к трудовой деятельности.

Самоутверждение - стремление индивида к достижению и поддержанию определенного общественного статуса, часто выступающее как доминирующая потребность.

Конкуренция - борьба, соперничество в какой-либо области.

Операционализация в системе объекта

Показатели

Переменные

Индикаторы

Социализация персонала

в трудовой сфере

приспособления к внешней и внутренней среде организации

Активное;

Пассивное;

Прогрессивная;

Регрессивная;

Производственная;

Непроизводственная.

Мотивация труда

Формы проявления

Внутренняя;

Внешняя;

Положительная;

Отрицательная.

По уровням выделяют мотивы

Мотив саморазвития;

Мотив самоутверждения;

Мотив достижения;

Мотив идентификации;

Мотив соперничества;

Мотив справедливости;

Мотив самостоятельности;

Мотив получения каких-либо новшеств (умение, вещи, знание и т.п.).

Мотивационное ядро личности

Особенности мотивационного ядра

Замкнутое;

Открытое

Механизм мотивации

Интеграция личности в организации

Удовлетворенность условиями труда;

Ожидаемое вознаграждение;

Вид трудовых ценностей персонала и его влияние на производительность труда

Потребность

виды потребностей

Материальная потребность;

Духовная потребность;

Социальная потребность.

Стремление к самоутверждению

Представление себя сильной и справедливой натурой.

Культ силы;

Жестокость;

Убежденность в правильности своего поведения и др.

Конкуренция

Виды конкуренции

Подобные документы

Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.
курсовая работа , добавлен 11.01.2011

Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.
курсовая работа , добавлен 30.11.2010

Мотивация как процесс побуждения сотрудников к активной деятельности. Основные стадии и теории, объясняющие сущность процесса мотивации. Методы улучшения мотивации и повышения результативности. Сравнение основных моделей мотивации персонала организации.
контрольная работа , добавлен 23.03.2013

Мотивация как одна из важнейших функций менеджмента персонала. Модель стимулирования сотрудников, предложенная двухфакторной теорией Герцберга. Классификация потребностей персонала согласно ее основным положениям. Критические замечания к этой концепции.
контрольная работа , добавлен 11.11.2014

Основные понятия. Обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности. Мотивация как процесс. Теории мотивации. Особенности мотивации в научных организациях. Конкуренция внутри коллектива. Проявление творческой инициативы.
курсовая работа , добавлен 20.05.2003

Понятие и структура мотивации трудовой деятельности, основные теории. Определение потребностей, интересов, ценностных ориентаций, мотивов трудового поведения отдельных групп работников; механизмы реализации мотивации и стимулирования на предприятии.
курсовая работа , добавлен 12.03.2011

Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.
курсовая работа , добавлен 18.04.2011

Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.
курсовая работа , добавлен 02.06.2011

Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".
курсовая работа , добавлен 17.02.2010

Рассмотрение понятия мотивации и стимулирования труда. Анализ объектов регулирования трудовой деятельности, их особенностей и значения. Характеристика деятельности и структуры компании. Определение системы мотивации и ее влияния на работу персонала.

Мотивация персонала помогает повысить производительность труда. Это ключевое направление HR-политики любого предприятия. Важно грамотно выявить мотиваторы у персонала и применить такие методы поощрения, которые не будут сильно обременять бюджет компании, но в тоже время принесут максимальный эффект. Примером универсального и бюджетного мотиватора является обратная связь от клиентов.

Опыт компаний показывает: если сотрудники в курсе, что пишут о компании, продукте и сервисе потребители, то их эффективность, а также лояльность и дисциплинированность возрастает. Хорошие отзывы окрыляют сотрудников и заставляют двигаться вперед, становиться еще лучше, плохие - задуматься над причинами ошибок и выявить верный алгоритм, чтобы не допустить повтора ситуации

Способы мотивации персонала

В сущности, все способы мотивации персонала можно классифицировать на две большие группы: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование являются основным вознаграждением сотрудника за его труд в организации. Данный вид вознаграждения включает в себя любые виды дохода работников в организации.

Другой вид стимулирования — нематериальное — направлено на повышение степени лояльности сотрудников к компании.

Применение нематериального стимулирования вовсе не означает, что организации не придется тратить средства на повышение мотивации персонала. Сотрудники в качестве вознаграждения получают не деньги, а другие блага: различные бесплатные услуги, культурно-массовые мероприятия, награды, подарки, благодарность и т.д. Чаще всего у работодателей возникают затруднения именно с нематериальным стимулированием персонала.

Нематериальные факторы мотивации

Скачать таблицу нематериальная мотивация >>>

Если мотивационная система больше не работает?

Если ваша система мотивации персонала перестала быть эффективной, стоит задуматься о ее реформировании. В первую очередь необходимо разработать миссию организации и сделать анализ внешней и внутренней среды. Это позволит обозначить цели и стратегию развития бизнеса, а значит, и цели системы вознаграждения. Исходя из стратегических целей организации, установите цели перед подразделениями, отделами и конкретными сотрудниками. Только после этого приступайте к формированию системы оплаты труда и выбору методик ее построения.

Мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого сотрудника существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей. Разрабатывайте индивидуальную мотивацию. Выясните, чего ждет от компании каждый сотрудник.

Система может не работать по нескольким причинам:

Структура формирования вознаграждения при правильно выстроенной системе мотивации персонала

Скачать схему формирования вознаграждения при правильно выстроенной системе мотивации персонала>>>

Случаи неэффективной работы системы мотивации и варианты решения

На практике HR-специалисты сталкиваются с типичными ситуациями, при которых системы мотивации не дают необходимого эффекта. Их можно выделить в четыре блока.

Выплата «премии-приза». «Премии-призы» часто встречаются в российских предприятиях. Их отличительной особенностью является неожиданность. Ряд руководителей полает, что использование подобного рода сюрпризов не только повышает лояльность сотрудников, но и мотивирует их на эффективную работу в дальнейшем. Но улучшения производительности персонала не происходит. Чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен ясно понимать, за что он получил премию и достижение каких целей обеспечит ее и в будущем. Премия не должна восприниматься персоналом как элемент лотереи.

Гарантированные премии. Эта ситуация характерна для предприятий, сохранившихся с советских времен. Премии выплачиваются строго за определенный период (квартал, полгода) и сотрудники считают их частью своего оклада, а не поощрением за результаты работы.

Недостижимые бонусы. Неэффективная работа системы мотивации наблюдается при создании системы с завышенными требованиями. Если сотрудникам пытаются навязать обязательства, которые они не в состоянии выполнить, желаемый результат не будет достигнут. Возможное решение этой проблемы видится в создании вилки требований, когда сотрудник получает разные бонусы за реально выполнимые и трудновыполнимые задачи.

Демотивирующие факторы и неправильная мотивация персонала

Думается, каждый хоть раз в жизни сталкивался с ситуацией (или просто слышал от знакомых), когда сотрудники организации уходят к конкурентам, несмотря на более выгодное материальное стимулирование в компании. Причина - неудачная мотивация и наличие демотивирующих факторов.

Неверно выстроенная система мотивации может легко сбить настрой сотрудника на полноценную работу. По данным научных исследований, даже если работа большинство сотрудников все равно пытаются найти в ней возможности для самореализации и научиться получать удовольствие. Не стоит мешать этому неудачными методами мотивации. Крайне важно сохранить самомотивацию у сотрудников.

Денежное вознаграждение способно играть положительную роль, если выплаты справедливо рассчитаны и учитывают индивидуальные потребности сотрудников. И к тому же не все работники могут обрадоваться повышению заработной платы. Для некоторых из них существуют и более важные факторы: интерес к работе, наличие свободного времени, атмосфера в коллективе.

Выделим основные демотивирующие факторы, из-за которых создается неправильная система стимулирования персонала.

Показатели системы мотивации не увязаны с целями бизнеса. У разных подразделений могут быть сформированы разные схемы стимулирования, однако необходимо, чтобы все они были увязаны с целями предприятия.

Количественная оценка показателей результативности работы персонала отсутствует либо неправильно определена. Часто в организациях используется субъективная оценка эффективности работы персонала, что становится сильным демотивирующим фактором. Если объективно отсутствуют количественные показатели деятельности (объем производства, выручка, количество клиентов), следует выбрать для оценки балльную систему, выделить показатели эффективности труда каждого сотрудника и описать, за что присваивается тот или иной балл.

Ошибкой может быть и использование экспертных оценок работы сотрудников, основанных на баллах, но без описания системы их присвоения . Отсутствие описания порядка присвоения баллов приводит к разочарованию сотрудников, так как сложно понять принципы оценки. И вместо мотивации к эффективной работе лояльность персонала лишь снижается. Даже такой субъективный показатель, как качество обслуживания покупателей, можно оценить, используя практику торговых организаций, где применяется целый ряд способов измерения качества работы.

Создание полностью автономной системы мотивации, которая не требует участия руководителя и принятия решений , — один из самых демотивирующих факторов. Очень важно специалистам по HR оперативно отслеживать изменение целей предприятия и корректировать систему мотивации.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности осуществляются подразделениями самостоятельно. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Еще один демотиватор — сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Данная ситуация имеет большое распространение в торговле, где в качестве основного показателя стимулирования сотрудников часто применяется общая прибыль магазина. Поэтому, прежде всего, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, следует четко представлять, сможет ли работник влиять на тот показатель, от которого зависит размер его премии.

Премия за чужую работу . Этот демотиватор образуется, когда результаты труда сотрудников ряда подразделений компании привязываются к консолидированным бизнес-показателям. Часто при этом вообще не учитывается влияние на эти показатели деятельности других отделов. В итоге обе группы рабочих оказываются демотивированы: сотрудники привязанной группы из-за того, что премии доставались им ни за что, а специалисты работающего по показателям отдела - из-за отсутствия соответствующего вознаграждения.

Теории повышения мотивации персонала. Когда на помощь приходит наука

В целях исследования потребностей и мотивации человека учеными было предложено множество концепций. Рекомендуем взять на вооружение основные теории.

Прежде чем подходит к созданию системы мотивации сотрудников, важно выявить потребности человека как биологического вида.

Маслоу выделяет пять основных потребностей человека и располагает их в виде пирамиды — от базовых к высшим: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и духовные.

Пирамида Маслоу

Скачать пирамиду Маслоу >>>

Идем далее и переходим к потребностям человека-работающего. Теория Макклелланда-Аткинсона рассматривает потребности сотрудников и выделяет всего три, приобретаемых на жизненном пути: потребность во власти, успехе, в принадлежности к общему делу.

Ну и, собственно, теория мотивации сотрудников. В основе известной теории мотивации Герцберга лежит идея о существовании двух факторных групп, оказывающих влияние на мотивацию персонала: гигиенические и мотивационные.

К первой группе относятся факторы, привлекающие сотрудников, но не стимулирующие их работать лучше: условия труда, межличностные отношения, стиль руководства.

Во второй группе находятся факторы, которые имеют отношение к характеру и сути самой работы: возможность достичь успеха, оплата труда, карьера и т.д.

Иной подход к рассматриваемой проблеме предложил Виктор Врум в своей процессуальной теории мотивации. Согласно этой концепции, мотивация зависит от трех факторов: ожидания возможного результата от работы, ожидания оплаты этого результата и ожидаемой ценности оплаты.

Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

В завершение предлагаем пройти тест самопроверки для HR-специалиста.

www.hr-director.ru

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.

Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.

Похвала действует лучше наказания.

Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.

Промежуточный результат - тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

Теория Герцберга.

Теория Тейлора.

Теория Макклелланда.

Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

оплату в зависимости от выработки или времени работы;

давление;

установление минимальных норм выработки;

четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

власть;

успешность;

принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.

Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.

Любовь: желание нравиться коллегам.

Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.

Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;

поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;

оплата медицинской и социальной страховки;

повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;

предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);

денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);

компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;

пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

наличие социальных учреждений предприятия;

бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;

льготные условия приобретения продукции организации;

вознаграждения при смене рабочего места;

улучшение условий труда и материально-технического оснащения;

гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;

сокращенный трудовой день или неделя;

бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.

Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.

Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.

Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.

Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.

Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде - это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.

Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.

Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.

Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.

Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.

Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.

Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.

Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.

Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.

Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

похвалу работника в присутствии коллег;

личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.

Администрирование. Включает в себя:

оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

создание кодекса этики работника компании;

культуру общения с клиентами и коллегами;

формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

Грейдирование - одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.

Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.

Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.

Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.

Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной - отличная альтернатива денежному вознаграждению.

«Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.

Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

searchinform.ru

Мотивация персонала на предприятии не перестает быть актуальной, несмотря на, казалось бы, достаточную изученность вопроса.

Эта ситуация существует в силу того, что теоретические исследования не реализованы в конкретных практических решениях и, как правило, не верно понимаются стимулы и мотивы экономического характера.Существующие в западных компаниях программы мотивации персонала мало адаптированы к нашей среде.

Происходит это по ряду причин. Во — первых, наши условия все-таки очень существенно отличаются от западных: другой уровень жизни, не достаточно стабильная экономика и так далее – все эти факторы влияют на мотивационные приоритеты, соответственно должны учитываться. Во-вторых, западные мотивационные схемы в основном выстраиваются на внутрикорпоративных идеологиях. Такой подход, в силу исторических факторов, не совсем соответствует нашему менталитету. Большинство людей у нас и в других пост-социалистических странах изначально недоверчиво и скептически относятся к любым идеологиям вообще, а к их пропагандированию, пускай и только внутрикорпоративному, тем более. Таким образом получается, что мотивационные схемы должны быть более привязаны к конкретной ситуации, условиям и обстановке. Это существенно усложняет задачу менеджера по персоналу.

Фактором, который позволит сделать систему мотивации персонала универсальной, подходящей для каждого из сотрудников, начиная от топ-менеджеров, может стать экономическая составляющая мотивационного процесса. Мы живем в экономической, рыночной среде, где любое предприятие и любой человек, принимающий участие в рабочем процессе является субъектом экономической деятельности. А субъект экономической деятельности, как известно, исходит из принципов эффективного использования всех своих ресурсов для получения конкретного финансового результата.Материальное стимулирование персонала предприятия является, с одной стороны базовым элементом, а с другой – развивающим. Если базовый очевиден – выплачиваемые заработные платы, то развивающий, чаще всего, понимается как определенный процент.

Работодателям известно, что результаты всевозможных опросов персонала компаний показывают, что люди не ставят заработную плату на первое место в условном перечне стимулирующих факторов. Возможно, это не совсем так — мы не привыкли афишировать своих «меркантильных» интересов, а иногда и сами не отдаем себе отчет в том, что движет нами в стремление к материальной выгоде. Но факт остается фактом – заработная плата не является мотивационным стимулом. Причиной, по которой человек вообще соглашается работать – однозначно, но заинтересованности в улучшении результата своей деятельности, инициативности и стремления к открытию новых горизонтов она не гарантирует. К сожалению, тоже самое можно сказать и о всевозможных материальных удобствах, предоставляемых сотруднику на рабочем месте, и о каких либо социальных благах, и даже о перспективе карьерного роста. Человек воспринимает большинство этих вещей как должное условие своей работы вообще, и каждое нововведение – будь то увеличение зарплаты, повышение в должности или что-нибудь другое – перестает мотивировать сотрудника совсем скоро после его получения. Работа продолжается, но ровно настолько, насколько того требует штатное расписание, без «огонька». Карьеристы, в данном случае, не исключение – они больше стремятся к афишированию своей деятельности, соответственно проявляют заинтересованность только к тем областям работы, которые будут замечены начальством либо коллегами. Ситуация безвыходная?
Выходом из указанной проблемы может быть своеобразная передача в руки каждого сотрудника полной ответственности за результативность своей работы. Полная ответственность обозначает, в первую очередь, прямую зависимость суммы финансового вознаграждения от результата и качества проделанной работы. Проще говоря – сколько и как сделал, столько и заработал. Принцип «Мы все клиенты друг друга» в его первоначальном смысле означающий, что каждый из нас что-либо продает и покупает, переносится из сферы внешних контактов предприятия во внутренние процессы. Каждая служба предприятия добавляет конкретную ценность в конечный продукт (или услугу), которая затем реализуется на рынке. Например, отдел маркетинга продает разработанную им программу маркетинга финансовой службе предприятия и отделу сбыта. Финансовая служба, в свою очередь, продает услугу по привлечению необходимых ресурсов. Это только верхний «срез» вклада каждой службы в конечный результат работы. Для различных рабочих мест можно представить более подробный перечень реализуемых действий и их вкладов в итог работы предприятия. Этот подход означает, что каждый работник продает свою деятельность внутри предприятия, а в конечном итоге на рынке. Рынок является самым объективным индикатором необходимости и качества предложенных продуктов. Соответственно, человек, действующий как рыночная единица, получает адекватную, реальную оценку своей деятельности и своего уровня.

Такой подход используется тогда, когда результат работы просто измерить, к примеру, количеством произведенных деталей, количеством проданного товара или привлеченных клиентов. Трудности возникают с оценкой интеллектуального труда. Даже результат творческой, креативной работы возможно подсчитать через количество произведенных продуктов (рекламных слоганов, имиджевых материалов) или даже количество реализованных идей. Но как оценить результативность действий менеджера и, в конце концов, самого руководителя? Ведь обычно эффект их работы либо просто неочевиден, а если и очевиден то является результатом действий нескольких (даже очень многих) людей. Для этого необходимо будет выделить ту ценность, которую каждый работник предприятия добавляет в конечный продукт.

Выгоду от такой конкретизации получают оба: и работодатель, и сотрудник. Первый, помимо инициативных и заинтересованных в росте кадров приобретает также и очень конкретную картину штатного расписания – иными словами явно видит кто, чем и насколько эффективно занимается в компании. То есть, получает дополнительный рычаг для оптимизации управления. Работник, в свою очередь, видит собственный вклад в общий результат работы компании (этот момент обычно абсолютно неочевиден, из-за чего работники часто перестают ориентироваться в собственных служебных обязанностях, то есть начинают заниматься не той работой, которая от них требуется). К тому же, что очень важно, знает насколько увеличится его заработок в случае эффективного выполнения собственных обязанностей, и насколько уменьшиться в обратном случае. А даже если не уменьшиться (определенная зарплатная ставка остается фиксированной), то знает, сколько он мог бы заработать, если бы действовал инициативнее, то есть мотивированно.

Внедрение такого подхода естественно требует дополнительных действий работодателя: необходимо разработать целевые задачи для каждого рабочего места, систему отслеживания и оценки общего результата всей компании и участия в его достижении всех звеньев рабочего процесса, а также задействовать систему финансовых вознаграждений за конкретные результаты работы. В последнем случае очень важно эту систему не только внедрить, но и поэтапно донести до сотрудников – люди должны не просто знать о возможности получения денежной премии за качественно сделанную работу, но иметь возможность посчитать свою выгоду.

Разработанная схема экономической мотивации является «готовым продуктом», в котором описаны цели и задачи каждого рабочего места предприятия, показатели качественного выполнения работ в количественном формате, проранжированные в соответствии с важностью для конечного результата работы предприятия в целом. Система экономической мотивации решает следующие задачи на предприятии: являеться инструментом упорядочивания бизнес-процессов предприятия, оценки и аттестации персонала, планирования качественного и количественного состава работников и базовой системой мотивации.

delovoymir.biz

Показатели	Переменные	Индикаторы
Социализация персонала в трудовой сфере	приспособления к внешней и внутренней среде организации	Активное; Пассивное; Прогрессивная; Регрессивная; Производственная; Непроизводственная.
Мотивация труда	Формы проявления	Внутренняя; Внешняя; Положительная; Отрицательная.
	По уровням выделяют мотивы	Мотив саморазвития; Мотив самоутверждения; Мотив достижения; Мотив идентификации; Мотив соперничества; Мотив справедливости; Мотив самостоятельности; Мотив получения каких-либо новшеств (умение, вещи, знание и т.п.).
Мотивационное ядро личности	Особенности мотивационного ядра	Замкнутое; Открытое
Механизм мотивации	Интеграция личности в организации	Удовлетворенность условиями труда; Ожидаемое вознаграждение; Вид трудовых ценностей персонала и его влияние на производительность труда
Потребность	виды потребностей	Материальная потребность; Духовная потребность; Социальная потребность.
Стремление к самоутверждению	Представление себя сильной и справедливой натурой.	Культ силы; Жестокость; Убежденность в правильности своего поведения и др.
Конкуренция	Виды конкуренции