Перечень компетенций руководителя. Список использованных источников. Внедрение модели компетенций

Самая печальная ситуация в отделе продаж — когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости "ломать голову" над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж — актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит чётким конвейером, который за счёт однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей:

Мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать.
Мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж — постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают — так называемую "формулу продаж".

Например, для активных продаж по телефону формула продаж — это:

Кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться).

Что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

На каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так: "В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается — с высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма".

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны ещё и специальные навыки мышления — креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле — не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котёл — вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды — это постоянный процесс, состоящий из:

Постоянного подбора новых людей в команду.

Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным — во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдём работу, а во вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж, — что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьёзно теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстаёт в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам "счётчик". Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как "второй шанс" для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5-10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьёзные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно "подтянуть". Как это понять?

Используйте методику поведенческого интервью Star:

Situation — попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.
Task — уточните, какая задача перед ним стояла — то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?
Action — попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привёл, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?
Result — спросите, чем закончилась ситуация — нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) — те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно тёплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией — создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны чёткие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: "Бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки".

Неподъёмно тяжёлые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя — и у людей опускаются руки.

Руководитель открыто показывает, что не верит в подчинённых и убеждён в их недалёкости, бездарности, неуспешности — только единицы готовы работать "вопреки" этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов — в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

Попустительское отношение к работе со стороны окружающих — оказывается очень заразным.

Нарушение базовых условий труда — задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки — вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов. А при наличии таких факторов в коллективе — оперативно замечать и устранять.

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма.

И руководителю нужно быть своеобразной "батарейкой", чтобы заряжать подчинённых:

Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

В процессе управления подбодрять подчинённых, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто "нам нужно продать 200 установок химзаводам", а "наша цель — чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности — тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию".

Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты — показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряжённых, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчинённом энергию — это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально чёткой, определённой, и удерживать баланс напряжённость/реалистичность. Если баланс нарушен — мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчинённому нереалистичной, то нет смысла напрягаться — "все равно ничего не выйдет", а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно "сделать вчера" и оставляют равнодушными задачи в духе "провести переговоры с таким-то клиентом".

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчинённым намечать реалистичные пути её достижения, например: "Есть интерес к нашей продукции со стороны "Волгостроя" — это они очень крупные и непростые. Твоя задача — в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектом наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в "Северхиме" и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами."

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи — это уже много. Теперь — момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчинённых, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента, самый главный из которых — навык расстановки приоритетов. Подчинённые ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс ещё может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма/увольнения и так далее — процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра (см. прилагающуюся схему):

I квадрат — срочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, завтра потеряют смысл). Аврал, "тушение пожара", форс-мажор.

Примеры дел:

Неотложные проблемы и новые возможности у ключевых клиентов.
Сбои всей системы работы.
Важные нововведения, актуальные только сегодня

II квадрат — несрочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, но завтра тоже можно сделать).

Это "инвестиции", которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.

Примеры дел:

Разработка, улучшение и внедрение "формулы продаж".
Развитие команды.
Развитие ключевых клиентов
Исследования рынка, профилактика проблем, долгосрочное развитие

III квадрат — срочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра потеряют смысл).

Простые короткие дела, требующие решения сегодня.

Примеры дел:

Решение проблем в работе подчинённых.
Некоторые совещания, письма, документы, звонки, посетители.

IV квадрат — несрочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра не потеряют смысл).

Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.

Примеры дел:

Простые дела исполнительского уровня.
Отвлекающие мелочи.

Разумеется, первое, за что берётся руководитель — это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто — любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлечённых в этих задачи подчинённых) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это всё всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остаётся время и возникает дилемма:

Заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать "пожаров" (и это всё II квадрат).

Или же сделать те дела, которые сами "стучатся" в дверь — просьбы подчинённых, заполнение документов, ответы на письма и звонки — как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя — не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом — на более срочные, мелкие и "стучащиеся в дверь". Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчинённого: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создаёт дела в III-IV квадрата матрицы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным — развивать подчинённых так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчинённых является обратная связь — обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

Конкретная — описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

Своевременная — относится к недавней ситуации, которая ещё свежа в памяти у вас и у подчинённого обратной связи.

Конструктивная — предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

С последствиями — указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

Развивающая — нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: "Ты вообще не в состоянии убедить клиента" , хороший пример: "Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка "просто выгоднее ", но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле".

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчинённый говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как её решить. И мы тоже не знаем, пока не разберёмся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчинённому, как её решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчинённого, которые возникают снова, и снова, и снова?

Один из спасительных вариантов — развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчинённого (III-IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели Grow:

Goal: "Что хотим получить?"

Помогите подчинённому сформулировать его цель в этой ситуации.

Reality: "Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?"

Помогите подчинённому сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

Options: "Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие ещё варианты есть?"

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчинённому придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы — научить подчинённого в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты — при постановке трудной задачи, при обращении подчинённого с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы — как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчинённых, руководитель отдела продаж не просто занимается "затыканием дыр", но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.

Настоящая статья посвящена разработке модели компетенций управленческого персонала и построения профиля должности руководителя организации. В статье были разработаны основные компетенции для должности начальника отдела продаж, предложены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств сотрудников организации, формируемые для оценки каждой компетенции, а также дана характеристика уровней компетенций и представлены критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков. Предлагаемый подход предусматривает выстраивание соответствия профиля должности на основе предварительной оценки ее параметров профилю компетенций. На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж. Результаты определения ключевых компетенций целесообразно использовать при проведении оценки соответствия конкретного работника эталонному профилю должности, что является основой процесса ротации кадров, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. В заключение определено значение внедрения модели компетенций в систему управления персоналом организации.

компетенция

модель компетенций

уровни компетенций

профиль должности

оценка персонала

подбор персонала

1. Володина Н.А. Модель компетенций – это не сложно. – http://www.podborkadrov.ru (дата обращения 30.11.2008).

2. Ефремова Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценивание – М.: Национальное образование, 2012. – 416 с.

3. Иванова С. Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профили компетенций, лидерство, коммуникации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 280 с.

4. Маринина О. Составляем и описываем требования к должности // Кадровое дело – 2011. – № 8. – http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Павлов А.П., Сафронов В.М., Иванова Н.В. Персонология образовательного процесса для обучения в малокомплектных группах с применением компетентностного подхода // Науковедение. 2012. – № 2. – http://naukovedenie.ru (дата обращения 18.14.2014).

6. Стрыгина В.В. Профиль должности и оценка кадров на должность // Управление персоналом. – 2009. – № 21. – http://hrliga.com/index.php?module (дата обращения 18.14.2014).

Основная проблема процесса найма персонала - это отсутствие четкого представления у работодателя о том, каким требованиям должен отвечать кандидат на вакантную должность и для выполнения каких трудовых обязанностей и функций необходим будущий работник.

К подбору показателей оценки претендентов на должность следует подходить особенно тщательно. От правильного выбора зависит эффективность системы найма и затраты на ее реализацию. Менеджер, решающий эту задачу, должен учитывать следующие условия :

1. Четкость формулирования показателя. Неопределенные формулировки не позволяют определить, какие стандарты считаются приемлемыми для организации.

2. Простота идентификации. Следование этой рекомендации делает систему найма экономичной в эксплуатации.

3. Целесообразность включения показателей. Перечень оценочных показателей должен отражать реальные требования к претенденту.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профили компетенций - это список компетенций, относящихся к конкретной должности а организации, с точным определением уровня их проявления. Профиль компетенций - индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимая для достижения успеха в конкретной должности .

Понятие «профиль должности» достаточно ново и мало изучено, поэтому вопрос о четком понимании этого термина остается дискуссионным.

По словам О. Марининой, профиль должности - это документ, который включает в себя должностную инструкцию, а также биографические данные сотрудника, специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей в компании . Под профилем должности традиционно понимается системное описание критериальных требований к потенциальному работнику в терминах компетенций и их значений, которое является основанием для нормального функционирования систем подбора, оценки и развития персонала.

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации .

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили должности являются также основой процесса ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантные должности. На практике данный профиль составляется непосредственным руководителем и представителем кадровой службы.

Для разработки профиля должности необходимо выделить компетенции, которые необходимы для успешного выполнения работы на выбранной должности. Для должности начальника отдела продаж была разработана оценочная модель, состоящая из следующих компетенций:

1. Организация работы.

2. Ориентация на достижение.

3. Влияние.

4. Мотивация и развитие сотрудников.

5. Работа с информацией и документами.

Таблица 1

Вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств (ПВК) для начальника отдела продаж

	Выявляемое ПВК	Компетенция
1. С какими трудностями Вы столкнулись в процессе достижения определенных целей? Что предпринимали, чтобы преодолеть эти трудности?	настойчивость, способность удерживать высокий уровень прикладываемых для решения проблемы усилий	ориентация на достижение
2. Как часто на последнем месте работы вводились какие-либо новые правила? Приходилось ли Вам самому внедрять какие либо нововведения?	гибкость, восприятие нового, способность эффективно внедрять нововведения	ориентация на достижение
3. Какие методы влияния на подчиненных Вы использовали?	способность использовать формальные и неформальные виды власти
4. Были ли на прежних местах Вашей работы неформальные лидеры? Как Вы их выявили? Как строилось Ваше взаимодействие с ними?	коммуникативные навыки, лидерство, способность выявлять и использовать влиятельных членов коллектива
5. Расскажите, пожалуйста, какие задачи Вы ставили своим подчиненным. Как это происходило?	организаторские способности, умение правильно ставить задачи	организация работы
6. Каким образом Вы планировали свою работу? На какой срок? Приходилось ли Вам менять рабочие планы?	личная организованность, способность к планированию	организация работы
7. Как Вы считаете, от чего зависит качество работы сотрудника? Какие способы мотивирования Вы использовали ранее в работе с подчиненными?	коммуникативные навыки, лидерство, умение определять и использовать ключевые потребности подчиненных
8. Были ли среди Ваших подчиненных сотрудники, которым Вы доверяли часть своих полномочий? Как Вы определяли таких сотрудников? Какие полномочия Вы делегировали?	умение использовать делегирование для развития подчиненных	мотивирование и развитие сотрудников
9. Какими компьютерными программами Вы владеете? Что приходилось в них делать? Какую информацию Вы могли получить, работая с этими программами?	знание ПК, аналитические способности	работа с информацией и документами

Для оценки компетенций существуют различные методики, подробно описанные в работах С. Ивановой, А.И. Турчинова, Р. Боятцис, А.Я. Кибанова и т.д. Наиболее простым и часто применяемым методом является интервьюирование кандидата. В табл. 1 представлены вопросы, направленные на выявление профессионально важных психологических качеств для начальника отдела продаж компании.

Для формирования профиля должности необходимо подробно описать уровни компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки .

В табл. 2 представлена характеристика уровней компетенции для начальника отдела продаж компании.

Критерии оценки по уровню выявленных качеств, знаний, умений, навыков:

1 - отсутствие или слабое проявление компетенции;

2 - полностью соответствует требованиям;

3 - превышает предъявляемые требования.

На основании модели компетенций, разработанной системы оценки уровней кандидатов, разработана модель профиля должности начальника отдела продаж (табл. 3).

Таким образом, модель компетенций является эффективным инструментом при осуществлении подбора персонала, позволяет сформировать «портрет» необходимого кандидата и оценить соискателей на предмет соответствия данным требованиям.

Внедрение в существующий процесс отбора персонала профилей должности позволит значительно упростить его, оптимизирует время на поиск кандидатов, уменьшит риски принятия кадровых решений, а также позволит повысить эффективность использования человеческих ресурсов в организации.

Таблица 2

Уровни компетенций начальника отдела продаж

	Необходимый уровень владения (навыками, умениями)
Компетенция «Организация работы»
	Умение ставить краткосрочные цели. Без четкого обоснования и путей их достижения
	Умение ставить краткосрочные цели. Планировать пути достижения их. Достигать поставленных целей
	Умение ставить как краткосрочные, так и долгосрочные (стратегические) цели. Достигать поставленных целей. Оценивать эффективность методов достижения целей
Компетенция «Влияние»
	Умение демонстрировать личный пример
	Умение демонстрировать личный пример. Иногда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей
	Умение демонстрировать личный пример. Всегда брать решение проблем в свои руки. Умение заинтересовать людей и мобилизовать, делая из них соратников
Компетенция «Мотивация и развитие сотрудников»
	Умение выстраивать взаимодействие с членами команды (организовывать совместную работу)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, организовывать совместную деятельность)
	Умение выстраивать взаимодействие с другими членами команды (выслушивать и считаться с мнением членов команды, наиболее оптимально организовать совместную деятельность). Способность к взаимозаменяемости и взаимовыручке. Декомпозировать цели команды на собственные цели
Компетенция «Ориентация на достижение»
	Способность решать проблемы лишь ограниченного направления. Не всегда достигать результата
	Способность решать проблемы, иногда с применением современных методов анализа и решения проблем (отсутствие самостоятельности в выборе инструментов решения проблем). Всегда достигать результата
	Способность решать проблемы с применением современных методов анализа и решения проблем. Всегда достигать результата. Анализировать эффективность выбранных методов решения проблем для дальнейшей коррекции

Таблица 3

Профиль должности начальника отдела продаж

Описание	Критерии

Должность	Начальник отдела продаж
Подразделение	Отдел оптовых продаж
Непосредственный руководитель	Генеральный директор
Функциональный руководитель	Генеральный директор
Функциональные подчиненные	Региональные менеджеры, региональные торговые представители, специалисты по поддержке продаж
Замещение на время отсутствия	Региональный менеджер
Цель должности	В рамках бюджета, политики компании, обеспечивает эффективное управление продажами, гарантируя увеличение доли рынка компании и расширение зоны присутствия в регионе, с целью содействия достижению плановых показателей прибыли компании
Общие требования

Образование	Высшее (приветствуются специализации: экономика, коммерция, товароведение, менеджмент)
	мужской предпочтительно
Опыт работы	Опыт руководства системой через подчиненных (направлением, организацией) не менее 2-х лет
Владение компьютером	Пакет MS Office
Функционал должности
Должен знать	Законодательные и нормативные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности; Методы управления персоналом; Основы техники продаж и порядок заключения и оформления договоров поставки товара; Основы рыночной экономики, конъюнктуру рынка и его особенности в соответствующей местности; Ассортимент реализуемой продукции, условия ее транспортировки и хранения; Основных конкурентов на рынке города и регионов, входящих в зону интересов компании
	Организовывать и координировать деятельности отдела продаж; Разрабатывать и предоставлять планы продаж и отчеты по продажам на утверждение руководителю организации; Анализировать и систематизировать клиентскую базу предприятия, анализ данных продаж, анализ эффективности рекламной стратегии компании; Организовывать обучение, повышение квалификации менеджеров отдела; Проводить переговоры с основными клиентами компании
Имеет право	Вносить предложения по совершенствованию работы отдела вышестоящему руководству, а также по дополнительному премированию персонала в случае выполнения или перевыполнения плана продаж; Определять размер скидок в пределах установленных в компании норм; Определять сроки консигнации и размер товарного кредита в пределах установленных в компании норм и по согласованию с руководством; Приостанавливать отгрузку товара на основании объективных данных о возможных рисках компании со стороны клиента; Вносить предложения по приему, увольнению и перемещению сотрудников отдела продаж
Профиль профессиональных компетенций
Организация работы и контроль	Умение планировать и организовывать работу (текущее и перспективное планирование)
	Умение представить движение к цели в виде бизнес-процесса (технологической цепочки)

	Умение определять приоритеты в работе, исходя из реальной ситуации и поставленных задач
	Умение организовывать и вести системный контроль работы подчиненных, определять точки контроля, использовать различные инструменты контроля
Мотивирование и развитие персонала	Понимание принципов формирования системы мотивирования и развития персонала в подразделении, роли руководителя
	Наличие практического опыта и знаний способов мотивирования персонала
	Умение применять мотивирующий стиль управления (определять ключевые потребности подчиненных и использовать информацию для достижения запланированного результата)
Работа с информацией и принятие решений	Умение собирать информацию, используя различные источники
	Умение анализировать полученную информацию, выделять факторы, создающие проблему, определять возможные пути решения
	Умение видеть причинно-следственные связи
	Обладает лидерским потенциалом, способен завоевать уважение и авторитет у подчиненных и коллег
	Способен создавать систему взаимодействия, при которой подчиненный не может не выполнить распоряжение
	Способен влиять на принятие решений другими людьми
	Способен сохранять самообладание в стрессовых ситуациях
Ориентация на достижение	Мотивация на достижение успеха (выполнение целевых показателей)
	Мотивация на регулярное развитие профессиональных компетенций
	Мотивация на самореализацию внутри компании
Личностный профиль сотрудника
Личностные компетенции	Ответственность (умение в срок и качественно выполнить задачу, взять на себя ответственность за нахождение решений и результат)
	Высокий уровень обучаемости, стремления к саморазвитию
	Высокая личная организованность
	Высокий уровень ориентации на достижение результата
	Развитые качества лидера
Ценности компании и корпоративной культуры
Лояльность	Готовность принять требования компании и транслировать их подчиненным
	Готовность собственными действиями формировать правильную управленческую культуру (мотивирующий стиль управления)

Библиографическая ссылка

Бурянина О.А. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ НА ОСНОВАНИИ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 4-2. – С. 369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (дата обращения: 05.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Чтобы менеджер мог эффективно управлять персоналом, ему требуется определенный набор профессиональных компетенций. О том, какие компетенции необходимы успешному руководителю, как их следует оценивать и какие меры можно предпринять для развития профессиональных компетенций руководителя, читайте в нашей статье.

Из этой статьи вы узнаете:

какие профессиональные компетенции необходимы руководителю;
как оценивать профессиональные компетенции руководителя;
как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя.

Для эффективного выполнения трудовых обязанностей управленцу необходимо обладать рядом навыков и умений, которые можно охарактеризовать как профессиональные компетенции руководителя. На сегодняшний день принято выделять 2 основные группы компетенций, необходимых управленцу любого звена:

базовые (личностные). Эта группа компетенций основывается на интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах управленца;
специальные (профессиональные). Данная группа включает профильные знания, умения и навыки, а также опыт работы на аналогичных должностях.

Обе эти группы одинаково важны для эффективного управления персоналом и при необходимости каждую из них можно развить.

Какие профессиональные компетенции необходимы руководителю

Профессиональные компетенции управленца – это знания, технические навыки, умения, а также мотивы, позволяющие руководителю эффективно выполнять свою работу. К таковым можно отнести:

Лидерские качества. Способность к управлению людьми, поддержанию собственного авторитета, умение объединять и вести за собой других людей;
Убедительность . Умение донести до подчиненных свои указания и идеи, отстоять свою точку зрения;
Коммуникативные способности . Умение находить общий язык с подчиненными, партнерами и клиентами, независимо от их убеждений и точки зрения;
Стратегическое мышление . Под стратегическим мышлением следует понимать способность руководителя к долгосрочному планированию деятельности компании;
Деловая хватка . Умение использовать имеющиеся ресурсы для достижения высоких результатов;
Организованность . Умение правильно расставлять приоритеты, планировать рабочие нагрузки и т. д.;
Инициативность . Постоянный поиск новых идей для расширения бизнеса или улучшения условий труда, использование новаторских методов работы и т. д.;
Способность к самооценке и самокритике . Руководитель должен знать свои сильные и слабые стороны, осознавать к каким последствиям могут приводить его управленческие решения, умение признавать свою неправоту и т. д.;
Адаптивность . Умение эффективно управлять персоналом в условиях изменяющейся бизнес среды;
Открытость . Руководитель должен быть открыт для каждого из своих подчиненных, их идей и инициатив;
Нацеленность на результат . Способность к постановке и достижению определенных целей и задач, управление процессом достижения результатов;
Умение делегировать полномочия . Руководитель должен уметь правильно распределять полномочия и обязанности для повышения эффективности управления компанией;
Энергичность . Под энергичностью следует понимать обладание умственными и физическими силами, которые необходимы для эффективного управления персоналом;
Эмоциональный интеллект . В это понятие входит способность контролировать собственные чувства и эмоции, а также умение распознавать и использовать чувства и эмоции других людей;
Управление конфликтами . Руководитель должен уметь предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и быть способным к урегулированию уже возникших конфликтов;
Устойчивость к стрессам . Умение сохранять хладнокровие при возникновении непредвиденных, стрессовых ситуаций;
Стремление к саморазвитию . Эффективный руководитель должен все время заниматься самообразованием и личностным развитием;
Способность к мобилизации . Умение вовлечь подчиненных в работу, способность к работе в авральном режиме.

Подробнее о компитенция руководителя смотрите

Как оценивать профессиональные компетенции руководителя

Оценить профессиональные компетенции руководителя довольно сложно, однако при научном подходе к организации оценочных мероприятий этот процесс вполне осуществим. Руководителей принято оценивать по следующим критериям:

Планирование работы, деловые качества;
Стилистика управленческой деятельности;
Сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
Уровень квалификации и профессиональной подготовки;
Результаты работы;
Личностные качества.

Лучше всего производить всестороннюю оценку руководителей. Для этих целей привлекаются:

группа экспертов «сверху» формируется из вышестоящих руководителей компании;
группа экспертов «сбоку» формируется из управленцев того же звена (линейные руководители, начальники отделов);
группа экспертов «снизу» формируется из подчиненных оцениваемого руководителя.

Эксперты оценивают каждый вид профессиональной компетенции конкретного руководителя по пятибалльной шкале. В некоторых случаях к заполнению листа оценки привлекается и сам оцениваемый.

Как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя

Развитие человеческого потенциала работников является одним из приоритетных направлений деятельности HR отдела. Особенное внимание HR-менеджерам следует уделять руководящему составу компании – менеджерам среднего и даже высшего звена. Для развития профессиональных компетенций руководителя может быть использован комплекс обучающих мероприятий – тренинги, моделирование рабочих ситуаций и даже наставничество. Большую пользу могут принести командировки в подразделения или филиалы компании, а также отправка руководителей на обучение в другие компании.

Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени. Создав условия для постоянного развития профессиональных компетенций руководителя, руководство компании обеспечит себе надежную опору и сможет уверенно двигаться вперед.

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

на том, что такое компетенции;
видах компетенций;
на применении компетентностного подхода в ;
этапах внедрения компетенций;
преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
вариативность в предложении альтернатив;
развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.

Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
1 — уровень базового развития;
2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь.

А	Исключительно высокий уровень развития компетенции (2)	Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта.
B	Высокий уровень развития компетенции (1,5)	Сильный уровень развития компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях.
C	Стандартный уровень развития компетенции (1)	Требуемый уровень развития компетенции. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях.
D	Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5)	Компетенция проявляется частично. Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям.
E	Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0)	Компетенция не проявляется. Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Балл	Уровень	Описание поведенческих индикаторов
4	Стратегический	В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее
3	Уровень мастерства	В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа
2	Базовый	— Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта
1	Ограниченный	— Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы
0	Уровень некомпетентности	— Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

управленческие
коммуникативные
корпоративные (ценностные)
профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

Стратегическое (или системное) мышление
Планирование (и организация или контроль)
Развитие подчиненных
Мотивация
Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

Ведение переговоров
Межличностное понимание
Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

Ориентация на результат
Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
Непосредственно разработка компетенций.
Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями . Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать :

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки :

— навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

—навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

— навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

— навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества :

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно , что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR- директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive