Как оценить качество обслуживания

Уровень сервиса влияет на успех предприятия, а также желание клиента что-либо приобрести и воспользоваться данными услугами вновь. Именно от уровня развития коммуникативных навыков, личностных и профессиональных особенностей специалистов, а также корпоративной культуры в целом зависит успех всего предприятия.

Вы узнаете:

Как выглядит идеальная модель качества обслуживания.
Из каких уровней состоит качество обслуживания.
Как оценить качество обслуживания.
Как внедрить программу «Тайный покупатель».

Социум в большей степени ориентируется на высокое качество обслуживания, нежели на характеристики товара, что представляет собой значимый фактор успеха компании. Таким образом, предприятия, работающие над совершенствованием сервиса, являются более конкурентоспособными, чем другие фирмы. Для того чтобы получить данное преимущество, необходимо выполнить следующие требования:

Участие руководства является основным условием успеха стратегии, направленной на повышение качества обслуживания. Никакие громкие рекламные лозунги не изменят ситуации, если сам глава компании не придерживается индивидуального подхода к каждому посетителю и достойного сервиса. Все высказывания и действия топ-менеджеру необходимо направлять на подтверждение этого принципа.
Достаточное финансирование. Организация должна выделять материальные средства на профессиональное планирование и внедрение данной стратегии.
Заметное улучшение качества обслуживания. Здесь подразумевается существенное преобразование сервиса компании, что потребители сразу отмечают. Вместе с тем у них возникает ощущение, что и качество товара (предоставляемой услуги) также повысилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно быть лучше, чем в конкурирующих организациях.
Обучение. Необходимо проводить подробные мастер-классы для персонала, целью которых является повышение качества обслуживания, а также развитие способности отвечать на запросы и конкретные потребности целевой аудитории.
Отношения внутри компании. Данный пункт подразумевает взаимопомощь и сотрудничество всех членов коллектива на благо общей цели – удовлетворить потребности клиентов и добиться их лояльности. Так, продавцы магазина помогают друг другу оформить торговый зал, чтобы в наилучшем виде представить товар. Подобным примером является тесное взаимодействие производственного отдела компании и сектора технического обслуживания. Иными словами, члены коллектива объединяют свои усилия и дополняют друг друга, чтобы повысить эффективность работы компании.
Участие всех сотрудников. Деятельность каждого специалиста оказывает влияние на восприятие потребителем качества обслуживания и даже продукции в целом. И не имеет особого значения, задействован ли тот или иной сотрудник в прямом общении с клиентами или нет, важно его отношение к своему труду.

Что дает компании высокое качество обслуживания

1) Конкурентное преимущество. Достойный уровень сервиса является одним из самых эффективных инструментов увеличения продаж. Именно за счет этого вы остаетесь конкурентоспособными. Нередко только высокое качество обслуживания выделяет вас среди множества других организаций, реализующих один и тот же товар или вид услуг. Представьте себе, что клиент намеревается приобрести холодильник и приходит в магазин, где продается большое количество аналогичных, практически одинаковых моделей, которые выполняют один и тот же набор функций. Есть большая вероятность того, что посетитель направится к товару той марки, которая ассоциируется у него с дружелюбными, внимательными и отзывчивыми продавцами, удовлетворившими его запросы.

2) Чувство одобрения. В той ситуации, когда клиент не уверен, какому товару отдать предпочтение, нередко он выберет именно тот, который ему порекомендует продавец. Одобрение в данном случае будет подсознательно восприниматься так же убедительно, как и совет хорошо знакомого человека.

3) Лидерство на рынке. Когда руководитель организации понимает, что в сфере продаж человеческий фактор может оказаться решающим, он правильно расставляет приоритеты и начинает уделять качеству обслуживания не меньше внимания, чем подсчету прибыли. Именно таким путем компания начинает доминировать над своими конкурентами, поскольку далеко не каждая фирма осознает всю ценность своих постоянных потребителей, которые из года в год регулярно обращаются к ним, а также приводят своих знакомых посредством рекомендаций.

Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

По версии издания The Wall Street Journal, японский сервис - лучший в мире. Редакция журнала «Коммерческий директор» перевела для вас инструкции по сервису, которые используют японские компании, в том числе Toyota и Toshiba. Кроме того, редакторы создали на их основе наглядные плакаты с примерами и советами, которые помогут вам наладить сервис мирового уровня.

Какие различают уровни качества обслуживания

Можно выделить несколько категорий сервиса покупателей. Рассмотрим основные уровни качества обслуживания. Они представлены в иерархическом порядке, где последнего из них можно достичь только тогда, когда вы пройдете все предыдущие:

Удовлетворите клиентов. Потребитель будет доволен, если вы в точности отвечаете на его запросы, и он не предъявляет никаких замечаний. Этот уровень представляет собой минимальное достижение, которое позволяет вам быть в числе конкурентоспособных компаний. Но руководители многих организаций ошибочно полагают, что это конечный результат их деятельности и показатель высшей степени профессионализма.
Превзойдите ожидания клиентов . Данный тезис является основным требованием для дальнейшего развития и роста. Если вы выполняете только то, чего от вас ожидают, то это никак нельзя назвать прогрессом. Потому что в современном мире всегда найдется более предприимчивый конкурент, который постарается проявить свой потенциал в полной мере, чтобы привлечь клиентов. Таким образом, для того чтобы находиться впереди других, необходимо превзойти ожидания потребителей.
Доставьте клиенту удовольствие. Данный уровень заключается в том, чтобы не просто предвосхищать желания покупателей и отвечать их запросам, но делать нечто большее для них.
Поразите своих клиентов. Это высшая форма качества обслуживания. И не забывайте, что степень успеха зависит от количества приложенных вами усилий и совершенного сверх того, чего от вас ожидали.

Как герои любимых сказок могут научить бизнесу и лидерству

Международные стандарты качества обслуживания, которые подойдут всем

Для того чтобы обеспечить высокий уровень сервиса, компании руководствуются определенными стандартами и нормами, предусматривающими регулярное обучение и проведение мастер-классов для сотрудников, занятых в этой сфере. К примеру, фирма Xerox имеет свои собственные утвержденные требования обслуживания, согласно которым работник должен устранить любую неполадку в копировальной технике в течение трех часов независимо от местоположения клиента, отправившего заявку. С этой целью создан специальный отдел, который гарантирует выполнение данного обязательства.

Рассмотрим наиболее важные компоненты стандартов сервиса, на основе которых формируется общая оценка его качества.

Быстрота обслуживания. Персонал должен быть всегда готов помочь клиентам и немедля приступить к выполнению их требований, не перенаправляя в другой отдел (или специалисту). Все желания и запросы посетителей необходимо удовлетворить до того, как они уйдут.
Точность исполнения заказа. Сотрудники должны предоставлять четкую, достоверную информацию в полном объеме и исполнять до конца все просьбы посетителей.
Предвосхищение желание гостя. Важно умение предвидеть желание клиента и предложить помощь вовремя, то есть до того, как он озвучил просьбу. Сотрудники должны быть ознакомлены с особыми требованиями посетителей, чтобы не тратить лишнее время на их исполнение.
Дружелюбие и вежливость. Нужно первым вступать в диалог с каждым клиентом, который находится вблизи (около двух метров), важно установить зрительный контакт и дарить улыбку посетителям, находящимся на расстоянии 8-10 метров от вас, а также извиняться, если каким-либо образом доставляете им неудобства.
Внимательность. Будьте максимально сконцентрированы. Даже если вы заняты выполнением какого-либо задания, уделите немного времени клиенту, чтобы он видел, что вы его заметили.
Стандарты внешнего вида предъявляются к таким составляющим, как одежда, прическа и гигиена персонала. - Форменная одежда должна быть чистой, опрятной, отутюженной, в хорошем состоянии. Если группа сотрудников работает вместе, то для них обязательна одинаковая экипировка. Каждый специалист имеет фирменный значок, прикрепляющийся слева. Он должен быть читабельным, выполненным в хорошем качестве. Пиджак или рубашка, как правило, имеет длинный рукав. Необходимо застегивать все пуговицы. Если вы кладете что-либо в карман, то его форма не должна искажаться при этом. Используйте носки темных цветов, туфли допускаются только с закрытой пяткой.- Прическа и гигиена сотрудников. Волосы сотрудников-мужчин должны быть чистыми, аккуратно убранными, не спадать на лицо и не касаться ворота рубашки с задней и боковой стороны. У женщин распущенные волосы допустимы при длине не ниже края воротника, более длинные обязательно следует собирать в пучок или завязывать сзади. Специалисты, работающие в пищевой сфере, носят защитные головные уборы. Борода запрещена, а усы должны быть аккуратными и ухоженными. Ногти обязательно чистые: у мужчин – коротко подстрижены, а у женщин допустима средняя длина и лак нейтрального цвета. Мужчинам запрещено надевать браслеты и серьги, исключение составляют только обручальные кольца, а женщинам, в свою очередь, разрешают носить два кольца и серьги классического формата.
Конфиденциальность информации. Необходимо сохранять в тайне все данные, связанные с каждым клиентом вашей компании.
Знание работы. Любой сотрудник должен владеть информацией, касающейся организации, такой как часы работы и прочие сведения обобщенного характера.
Терпение. Всякое недовольство и каждую жалобу клиентов необходимо выслушивать тактично, не перебивая и не вступая в спор. Ваша задача заключается в том, чтобы учесть их пожелания и донести до руководства для исключения повторения ситуации в дальнейшем.
Ответственность. В том случае когда клиент предъявляет какую-либо жалобу, вы не имеете права перекладывать вину на другой отдел или специалиста. Важно уметь взять ответственность на себя и приложить максимум усилий, чтобы благополучно разрешить создавшуюся ситуацию.
Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание клиентов.

Договор на оказание услуг: ключевые ошибки, существенные условия, образец

Мнение эксперта

Выгоды применения стандартов качества обслуживания

Елена Тропина,

HR-руководитель специализированной экономической зоны «Титановая долина», эксперт издания «Директор салона красоты»

Накопление опыта. Все необходимые для трудовой деятельности знания и умения формируются в определенные правила и стандарты, а затем передаются сотрудниками с большим стажем новичкам. Кадровый состав в данном случае значения не имеет.
Необходимо регулярно контролировать процесс работы, а также создавать и внедрять систему, стимулирующую мотивацию персонала, уделять внимание его обучению.
Перед сотрудниками надо ставить четкие оперативные цели, что, в свою очередь, повышает лояльность персонала к салону, в котором они трудятся. Это гарантирует стабильную работу, а менеджер затрачивает меньше времени на организацию процесса.
Наличие определенных стандартов и правил помогает руководителю своевременно выявить и предугадать ошибки персонала, а также выработать стратегию действий, направленных на их предотвращение.
Быстрая адаптация новых специалистов в коллективе и их вовлечение в трудовой процесс, а также практическое обучение позволяют им с первых дней работы на высоком уровне исполнять свои обязанности.
Доверительное отношение клиентов. Стандарт формирует четкую структуру деятельности, что, в свою очередь, вызывает у потребителей уверенность в том, что специалисты грамотно и качественно выполняют свою работу.

Иначе говоря, стандарт положительно сказывается на имидже компании и работающего персонала. Данный фактор обеспечивает профессиональный рост сотрудников, удовлетворяет их стремление к саморазвитию и самореализации, что в целом способствует стабильности организации.

Обеспечение качества обслуживания: 5 ступеней

Структура деятельности каждого предприятия строится на определенных общепринятых принципах. В виде образца довольно часто используют такую модель качества обслуживания, как пятиступенчатую систему, разработанную А. Парусманом, В. Зейтамлем и Л. Бери. Согласно ей уровень сервиса определяется степенью удовлетворения ожиданий потребителей. Авторы данной модели основывались на том, что самым главным элементом, с которого начинается работа с клиентом, является предвосхищение того, что он хочет получить в процессе обслуживания и с какой критической ситуацией можно при этом столкнуться. Эта структура содержит пять ступеней, взаимосвязанных с такими факторами, как индивидуальные потребности, прошлый опыт и коммуникации.

Ступень 1 определяется ожиданиями клиента и реакцией руководителя. Нередко возникают ситуации, когда директор не может понять или неверно интерпретирует запросы своих потребителей. И, как следствие, не в состоянии их удовлетворить. К примеру, специалист турагентства заранее договаривается с представителями отеля о том, какой фирменный сувенир оставить для клиентов в их номере. Тем не менее, этот сюрприз остается незамеченным, поскольку гости по прибытии были больше увлечены подачей бесплатных прохладительных напитков в отеле после утомительной дороги.

Ступень 2. Восприятие менеджера и специфика сервиса. Иногда возникают такие моменты, когда руководители прекрасно понимают, чего ожидают их потребители, но не имеют возможности или желания для того, чтобы удовлетворить эти запросы. Ярким примером могут служить особенности работы техподдержки: их трудовой день оканчивается в 18:00, в то время как большинство проблем по их профилю возникает именно вечером, когда клиенты возвращаются домой.

Ступень 3. Особенности качества обслуживания и уровень предоставления сервиса. Данная стадия касается непосредственно самого процесса. В этом случае руководитель учитывает запросы своей целевой аудитории. В связи с этим он разрабатывает соответствующую стратегию деятельности, направленную на их удовлетворение, но персонал не желает выполнять данные требования.

Ступень 4. Представление об уровне сервиса и внешняя связь. Нередко случается так, что руководитель вкладывает материальные средства в маркетинговую кампанию при раскрутке своей организации, но на деле не может предоставить ту степень качества обслуживания, которая была обещана клиентам в рекламе.

Ступень 5. Разница между уровнем ожидаемого сервиса и восприятием его глазами потребителя. Данный критерий обусловлен совокупностью нескольких факторов. Ожидаемый уровень – то, на что рассчитывал клиент, когда обращался в ту или иную организацию. А предоставляемый сервис – это те ощущения, которые потребитель испытывает в процессе обслуживания. В том случае, когда его ожидания не оправдались, он остается неудовлетворенным. Таким образом, компании следует работать над созданием системы обслуживания, которая в полной мере отвечала бы запросам потребителей.

Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Каким образом происходит оценка качества обслуживания

1) Получите отзыв потребителя.

1. Используйте опросники. Наиболее простой и прямой способ получить отзыв потребителя – выяснить у него самого. Узнать мнение клиентов можно, предложив заполнить анкету и ответить на некоторые вопросы. Очень удобно использовать формы, в которых представлены готовые варианты ответов. Затем при обработке всей полученной информации данные можно перевести в количественные показатели, и результаты представить в виде графика или диаграммы. Наиболее подходящий момент для заполнения опросника – после обслуживания гостя, к примеру, по окончании обеда в ресторане или при выезде из отеля. Также к анкете вы можете приложить документы (счет, чек и т. д.). Вопросы должны быть четко сформулированными и короткими, чтобы не отнимать много времени у клиентов на заполнение.

2. Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Один из самых распространенных способов повышения качества обслуживания – оставаться с клиентом на связи после его обращения в вашу фирму, используя контактную информацию, которую он оставил. Так, к примеру, поступают в компаниях сотовой связи, Интернета. Преимущество этого способа заключается в том, что вы получаете отклик от потребителя уже после того, как он начал использовать ваши услуги, и вы можете узнать его мнение. Данный способ весьма эффективен, но также обладает и рядом недостатков, поскольку звонок специалиста клиенту может быть несвоевременным и показаться навязчивым, что приведет к формированию негативного впечатления о компании у потребителя. Чтобы избежать подобных ситуаций, рекомендуется вместо телефонных контактов осуществлять рассылку по электронной почте или в социальных сетях.

3. Предложите тестирование на практичность. Так вы сможете получить обратную связь от клиентов в тот период, когда они будут использовать ваш продукт или услугу. Данное тестирование происходит следующим образом: несколько участников получают по одному образцу товара, при этом присутствуют сторонние наблюдатели. Как правило, перед клиентами ставится задача, которую необходимо решить с использованием данного продукта. Если эксперимент не удается, то это может быть свидетельством того, что у вашего товара или сервиса есть определенные трудности с конструкцией. Такой опыт позволяет получить весьма значимые сведения, помогающие повысить качество обслуживания или продукта. Например, если в процессе тестирования новой письменной платформы вы заметите, что большинство испытателей сталкивается с одной и той же проблемой изменения шрифта, то это означает, что нужно будет обязательно устранить этот дефект. Для сокращения расходов на подобный эксперимент проведите его в своем офисе в рабочее время со своим собственным записывающим оборудованием.

4. Следите за своим присутствием в соцсетях. Обязательно внимательно читайте комментарии своих пользователей и прислушивайтесь к критике и замечаниям в адрес вашей компании. Несмотря на то, что культура общения в данном формате, как правило, невысоко развита, но, тем не менее, именно здесь, в режиме онлайн, вы сможете получить достоверные отзывы от потребителей. Если же у вашей организации еще нет ни одного аккаунта в популярных социальных сетях, таких как VKontakte, Facebook, то непременно зарегистрируйтесь хотя бы в какой-нибудь из них. В современном мире это один из самых эффективных инструментов продвижения товара или услуги и активного привлечения внимания целевой аудитории.

5. Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители, так же как и вы, имеют свои собственные обязательства, и их время очень ценно. Поэтому клиенты с большим желанием откликнутся на приглашение принять участие в тестировании, если это будет оплачено. Также вы можете привлечь их следующим образом:

предложите скидку и определенный статус участникам эксперимента;
используйте призовую систему;
предоставьте подарочный сертификат или оформление кредита на покупку;
раздайте бесплатные образцы продукта.

6. Применяйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. Если вы используете интернет для проведения тех или иных операций, то обратитесь к веб-аналитике для того, чтобы получить информацию, позволяющую сделать вывод о качестве сервиса на сайте вашей компании. Уделите внимание тщательному анализу данных о просмотрах: какие именно страницы потребители посещают чаще всего и сколько времени они их читают. Все это поможет вам сделать определенные выводы об уровне обслуживания онлайн. Итак, как же работает аналитический инструмент? Предположим, что вы оплачиваете пользователям просмотр видео-инструкций по самостоятельному ремонту автомобилей. И при помощи данной системы вы сможете отследить трафик страниц и при этом вдруг обнаружили, что подавляющее количество посетителей (90%) в основном изучает ваш прейскурант и только менее 10% непосредственно выбирает какой-либо вариант обслуживания. Это может свидетельствовать о том, что стоимость ваших услуг завышена, и вы не являетесь конкурентоспособными. Чаще всего в таких случаях снижение цен благоприятно влияет на уровень дохода компании в дальнейшем. Наиболее популярные инструменты веб-аналитики: Google Analitycs (на бесплатной основе), Open Web Analytics, Clicky (перед использованием необходимо зарегистрироваться) и ClickTale (платный).

7. Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если для самостоятельного сбора информации о потребительских откликах у вас нет достаточного количества времени, тогда вы можете делегировать эти обязанности фирме, которая на профессиональном уровне занимается обслуживанием клиентов. Для организаций, не скованных жесткими рамками бюджета, дополнительная квалифицированная помощь в данном вопросе экономит массу времени и сил. Следует отметить, что привлечение посторонней компании для обслуживания клиентов далеко не всегда благоприятно воспринимается самими потребителями. Они могут составить мнение, что вам до них нет дела. Поэтому очень важно грамотно преподнести данную систему работы, чтобы клиенты не чувствовали себя заброшенными.

8. Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Как вы считаете, для какой организации клиенты охотнее напишут качественный и развернутый отзыв о предоставляемых услугах: крупной фирме, игнорирующей потребности людей, или той компании, которая внимательно изучает запросы целевой аудитории и прислушивается к ее мнению? Безусловно, второй вариант. Из этого следует, что регулярная обратная связь с потребителями и своевременная реакция на их пожелания и критику – отличный инструмент поднятия престижа компании и роста продаж за счет увеличения числа клиентов.

Социальная ответственность бизнеса: виды, примеры, формирование

1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При составлении опросника в первую очередь нужно сосредоточиться на характеристиках связей с целевой аудиторией. Внимательно изучите особенности взаимодействия потребителей и вашего персонала, чтобы понять, насколько клиенты удовлетворены деловым общением с вашими представителями. С помощью заполнения элементарных анкет вы сможете «отфильтровать» тех работников, которые не способны предоставить высокое качество обслуживания. Вопросы ориентировочно должны быть следующего содержания:

Кто вас обслуживал?
Насколько, по вашему мнению, данный сотрудник был компетентен в процессе работы?
Насколько он был вежлив в общении с вами?
Вызвал ли он у вас ощущение надежности и доверия?

Ощутил ли клиент внимательное отношение со стороны персонала?
Почувствовал ли он индивидуальный подход?
Насколько дружелюбной и гостеприимной показалась ему атмосфера заведения?

Насколько тщательно специалист выполнял свою работу?
Как вы считаете, сможет ли данный сотрудник в дальнейшем сохранить уровень качества обслуживания?
Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?
Если вы не в первый раз обращаетесь в организацию, сравните свои предыдущие ощущения от качества сервиса и те, которые вы испытали сегодня.

4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Клиенты всегда более лояльны к той организации, где в процессе обслуживания персонал проявляет вежливость, любезность, исполнительность и готовность удовлетворить их запросы. Благодаря оценке способности реагирования вы определите, есть ли необходимость привлекать дополнительные ресурсы для того, чтобы обучить сотрудников эффективным стратегиям, направленным на повышение качества обслуживания клиентов. В анкете постарайтесь выяснить следующие моменты:

Проявил ли специалист готовность отреагировать на запрос клиента?
В течение какого времени исполняли требование?
Были ли предложены дополнительные услуги?

5. Оцените ощутимые аспекты сервиса клиентов. Даже самые лучшие, добросовестные и исполнительные сотрудники не смогут обеспечить высокое качество обслуживания, если в их распоряжении не будет функционирующего оборудования, необходимого для выполнения данных задач. Выявить этот недостаток в вашей организации вам помогут вопросы следующего содержания:

В процессе обслуживания оборудование было исправным?
Есть ли какие-либо претензии к внешнему виду продукта?
Производит ли сотрудник впечатление профессионала?
В процессе общения со специалистом вы получили квалифицированную помощь?

3) Улучшайте сервис своей компании.

1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Специалисты вашей организации должны иметь четко сформулированную цель и задачи в процессе взаимодействия с клиентом. Как правило, основные принципы работы заключаются в дружелюбном и внимательном отношении, готовности исполнить просьбу потребителя и оперативном профессиональном обслуживании. Также каждая компания в зависимости от специфики производства имеет свои индивидуальные требования, и руководитель ответственен за информирование своих специалистов, а также выработку определенного регламента трудовой деятельности.

2. Конкурируйте за талант сотрудника. Один из наиболее важных ресурсов компании – это члены коллектива. Именно благодаря деятельности квалифицированного и мотивированного персонала осуществляется высокое качество обслуживания. Если вы хотите, чтобы ваш коллектив состоял исключительно из идеальных сотрудников, то вы должны самостоятельно работать над тем, чтобы найти их и привлечь убедительным предложением. Самым рациональным подходом в данном случае является стимулирование персонала к продвижению по карьерной лестнице.

3. Предоставьте своим работникам вознаграждение за хорошее обслуживание. Поощрить качественный сервис означает предложить существенные премиальные за отлично исполненные трудовые обязанности или даже превышение уровня ожидания. Также можно выделить другие виды вознаграждения: внеочередной отпуск, призы, повышение по службе. Благодаря грамотно сформированной системе поощрения труда работники стремятся соответствовать высокому уровню обслуживания, что принесет им дополнительный доход. К примеру, менеджер по продажам в автосалоне получает процент от прибыли после реализации товара. Такая модель сотрудничества выгодна как продавцу, так и владельцу бизнеса: специалист будет стремиться увеличить объем продаж, а значит, и свой заработок.

4. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Вы не должны улучшать качество работы только на определенный срок. Если в приоритете сохранение высокого уровня обслуживания в дальнейшем, то это должно стать основной стратегической задачей вашей компании. Добиться поставленной цели можно с помощью:

регулярных собраний с руководящим составом для обсуждения вопросов улучшения сервиса;
периодического обучения персонала с целью повышения качества обслуживания;
по мере необходимости выделять ресурсы для проведения онлайн-мониторинга деятельности компании.

5. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легче жаловаться и получать ответы. С целью решения данного вопроса можно создать специальные пункты для постоянного привлечения отзывов своей целевой аудитории. Выберите подходящий для вас вариант: храните журналы для комментариев возле кассы либо разработайте особые онлайн-базы данных, направленные на сбор информации и хранение обращений потребителей. При этом очень важно так организовать систему работы, чтобы как можно быстрее реагировать на отзывы клиентов. Таким образом, вы на деле продемонстрируете своим потребителям, что дорожите и уважаете мнение каждого из них и готовы менять структуру обслуживания в зависимости от их пожеланий.

Мнение эксперта

Как выявить проблемы качества обслуживания и оперативно их решить

Екатерина Антонова,

менеджер по персоналу холдинга ANM Group, Волгоград

Сфера услуг требует соблюдения всех стандартов данного направления бизнеса. К примеру, в нашем парк-клубе существует правило: работники в момент заселения клиентов в домик рассказывают им о дополнительном сервисе. Очень важно контролировать, соблюдается данное правило или нет. Для того чтобы улучшить качество обслуживания и повысить эффективность деятельности персонала, мы внедрили систему измерения индекса удовлетворенности клиентов (NPS). Для получения развернутого отзыва потребителя недостаточно просто спросить, будет ли он рекомендовать нас своим друзьям и знакомым. Так мы не сможем выявить, где кроются недоработки нашей системы.

Суть идеи. Значение индекса NPS мы оцениваем по нескольким критериям. Приведем примеры вопросов, которые мы используем для этого:

Насколько был вежлив регистратор при беседе с вами?
Как быстро была доставлена вода?
Вас удовлетворило качество обслуживания в нашей организации?
Насколько оперативно вас зарегистрировали при заселении?
Порекомендуете ли вы услуги нашей компании своим знакомым и родным?

В качестве ответа вы предлагаете гостям оценить каждый вопрос по 10-бальной шкале, где «1» – очень плохо, медленно, никогда не обращусь больше и не буду рекомендовать, а «10» – очень качественное обслуживание, быстрая реакция на запрос клиента, обязательно буду советовать знакомым и родным. Также уточняем, как часто тот или иной потребитель посещает наше заведение:

в том случае когда посетитель у нас впервые, мы относим его к категории критиков (оценка от 1 до 6);
когда гость посещает нас с периодичностью 1 – 3 раза в год, он является нейтралом (соответствует 7 и 8 баллам);
если клиент пользуется услугами клуба более четырех раз в год, то он промоутер бренда (оценка от 9 до 10).

По такой же системе оцениваем ответы на вопрос: «Воспользуетесь ли вы снова услугами нашей компании?». Ответившие «нет» относятся к категории критиков, «скорее да» – нейтралитет, «да» – промоутеры. Так мы переводим все ответы клиентов в систему баллов.

Индекс NPS мы подсчитываем каждый месяц, а отзывы потребителей собираем еженедельно. Эта обязанность возложена на менеджера по персоналу: из всей базы клиентов, которые обращались за услугой в нашу организацию в течение недели, он выбирает 40 человек и совершает телефонный опрос, уточняя, желают ли они оценить качество нашей работы. В отчете обязательно указываются баллы по каждому вопросу и суммируется общий индекс NPS. Также отмечаются отдельные пожелания потребителей (к примеру, «в домике жарко», «отсутствовало полотенце в ванной», «шумная компания в соседнем домике»), затем вся информация отправляется руководителям отделов и генеральному директору, а также выкладывается в открытый доступ для всех сотрудников компании.

Оклад персонала не зависит от значения индекса, но, тем не менее, никому не хочется быть в числе отстающих. Члены коллектива осведомлены, что руководитель придает огромное значение данному показателю продуктивности труда. Эта информация обязательно включается в отчет о проведенной работе от каждого отдела, а затем обсуждается на совете директоров.

Единственным минусом системы является отсутствие контактных данных клиентов ресторана. Тем не менее, есть выход из этой ситуации. Мы проводим опрос среди посетителей, бронирующих столик заблаговременно, и согласно установленному порядку они оставляют свои телефонные номера. Таким образом, через год после внедрения этой системы мы стали оценивать и наш ресторан.

Результат. После того, как мы ввели индекс удовлетворительности NPS, наши сотрудники стали в большей степени стремиться к соответствию заданным стандартам качества обслуживания. Например, если обратиться к начальному периоду функционирования системы, то мы видим, что только 23 % опрошенных потребителей заявили, что их поставили в известность о запуске новой акции, а через год данный показатель составил уже 65 %. Еще одним очень значимым моментом является то, что мы сразу видим, в какой области работы у нас произошли неполадки, можем оперативно отреагировать и быстро исправить ситуацию. К примеру, в летний период пик активности индекса пришелся на июль, а уже в августе наблюдался спад. Внимательно изучив отчет, мы предприняли соответствующие меры, и в сентябре показатель NPS снова возрос.

Анализ качества обслуживания с помощью тайного покупателя

Данный инструмент весьма эффективен и активно набирает популярность. Оценка качества обслуживания осуществляется специалистом, который предстает перед сотрудниками той или иной организации под видом клиента. Тайные покупатели предварительно проходят специальное обучение, затем посещают банк, агентство недвижимости, кафе или любую другую организацию. Они обращаются за помощью к сотрудникам, оценивая вежливое и внимательное отношение, компетентность и стремление удовлетворить запрос клиента. Также отмечают использование техники продаж, выполнение нормативов деятельности, к примеру, информирует ли продавец о поступлении нового товара и о начале акции. Тайный покупатель обращает внимание и на внешний вид сотрудника, опрятное состояние помещения, особенности музыкального фона в торговом зале и т. д. При необходимости используется скрытая аудио- или видеозапись.

Вся собранная информация фиксируется в оценочном формуляре, который состоит из нескольких блоков. Стандартная оценка качества обслуживания в формате данной системы подразумевает фиксацию исполнения требования сервиса, субъективный анализ по ряду критериев (как правило, используется шкала удовлетворенности), а также дополнительные комментарии тайного покупателя о своих впечатлениях после посещения организации.

Итак, мы можем сказать о том, что данная программа обеспечивает оптимальный и максимально объективный обзор как слабых, так и сильных сторон обслуживания.

Совершенствуем «холодные» продажи, исключая ошибки

Мнение эксперта

Тайный покупатель – это способ совершенствования

Алексей Марей,

руководитель отдела розничных продаж и работы с клиентами, вице-президент Альфа-банка, Москва

Мы используем услуги тайного покупателя в качестве способа выявления недостатков и дальнейшего совершенствования. После подобных визитов и дополнительного обучения сотрудников нашей организации существенно увеличивается клиентский поток, а число жалоб, в свою очередь, сокращается. Мы стремимся проанализировать, как выполняются требования к работе персонала. Наша компания не проводит частичную проверку, для нас важна комплексная оценка качества обслуживания.

Поэтапное совершенствование качества обслуживания за счет программы «Тайный покупатель»

Этап 1. Определение целей программы. Самый важный шаг в разработке любой системы – постановка четких задач. Определите, что конкретно вы хотели бы протестировать и каким образом будете использовать полученную информацию. К примеру, можно оценить технику продаж, которую практикует персонал, или выполнение конкретных требований и скорость обслуживания официантом клиентов в ресторане. Также вы можете отследить динамику качества сервиса в вашей организации по сравнению с конкурирующими компаниями и многое другое.

Этап 2. Разработка критериев оценки. Данные факторы необходимо непосредственно согласовывать с целями программы. Также критерии оценки должны формироваться на основе принятых в организации нормативов и стандартов обслуживания.

Этап 3. Выборка. На данном этапе определяется количество людей, участвующих в оценивании. Рассчитывается необходимое число наблюдений для того, чтобы можно было получить достоверные данные. Этот момент особенно важен, поскольку искаженные результаты приведут к неправильным итогам как относительно выводов тайного покупателя, так и различий уровня качества обслуживания конкурирующих компаний. Но избыточное количество привлеченных попросту приведет к неоправданным расходам на реализацию этой программы.

Этап 4. Подбор покупателей. Еще один важный аспект – необходимо учитывать ряд характеристик (например, демографическую, поведенческую и психологическую) действительных потребителей. Как показывает практика большинства руководителей, наиболее эффективным методом рекрутирования тайных покупателей является Интернет.

Этап 5. Тренинг покупателей. Перед тем, как принять участие в программе, каждый сотрудник посещает специальные обучающие занятия и проходит тестирование относительно данного проекта. Различают общий и специфический тренинг. Первый направлен на повышение квалификации покупателя и не зависит от работы, которую предстоит выполнить в дальнейшем, а специфический проводят каждый раз, когда приступают к новому проекту.

Этап 6. Процедуры оценки. Покупатель перед/в процессе/после посещения той или иной организации действует согласно документально зафиксированному регламенту, состоящему из:

сценария поведения (здесь предусмотрена подробная инструкция: как себя вести, на что обратить внимание, какие вопросы задавать, в течение какого времени находиться в компании и т. д.);
легенды, где в письменном виде изложены цели и задачи визита, запрос и ситуация клиента и прочие моменты, которые придают убедительности поведению покупателя;
маршрутной карты.

Этап 7. Контроль качества. Тайный покупатель обязательно фиксирует имена продавцов, которые занимались его обслуживанием, и предоставляет чеки в случае совершения покупки. Для того чтобы достичь действительно качественного выполнения программы, необходимо обратиться непосредственно к квалифицированному провайдеру данной услуги.

Этап 8. Анализ информации. Обработке подлежит полный перечень и типология полученных данных. План формируют заранее. Техника анализа, как правило, проста в применении. Также значимым моментом является скорость обработки и качество поступившей информации, которая должна быть актуальной и свежей.

Этап 9. Использование информации. После того как систематизированные данные попали вам в руки, вы должны использовать их по назначению внутри своей компании. Важно заблаговременно спланировать, какие решения будут приняты в зависимости от того или иного результата анализа. Например, определите, по какому принципу будут распределяться премии среди сотрудников. Также примите решение, кто будет являться адресатами этой информации: как правило, маркетинговый и рекламный отдел изучает данные по общим тенденциям обслуживания, менеджер по персоналу – показатели индексов сервиса, а руководитель – выявленные в ходе анализа недостатки по каждому сектору.

Этап 10. Мониторинг изменений. Основным условием успешности применения программы тайного покупателя является регулярное повторение стадий с 1 по 9. Как правило, ее следует проводить с периодичностью раз в месяц либо ежеквартально.

Управление качеством обслуживания: 5 типичных ошибок

1. Качество обслуживания клиентов не всегда можно улучшить с помощью тренингов. Многие компании расходуют огромные суммы на проведение мастер-классов, которые впоследствии не оправдывают данных вложений. Почему так происходит? Как правило, такие тренинги направлены на то, чтобы четко сформулировать и обозначить модель качества обслуживания с дальнейшим применением ее на практике. И как результат, после такого сервиса у клиентов возникают сомнения относительно искренности сотрудников, которые как роботы действуют в соответствии со строгим алгоритмом. Модель качества обслуживания ни в коем случае не должна быть навязанной, ее необходимо формировать совместными усилиями персонала. Каждый член коллектива имеет право внести свои предложения, лучшие из которых потом применяются на практике. Таким образом, положительная реакция со стороны клиентов будет особенно приятна сотрудникам, поскольку они непосредственно повлияли на улучшение качества обслуживания. Также мы видим, что данный подход к решению задачи носит коллективный характер, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на общей мотивации всего персонала организации.

2. Низкий уровень обслуживания происходит из-за демотивации сотрудников. Практически всегда руководители мыслят в неправильном направлении при попытках повысить мотивацию персонала, потому что на самом деле они стремятся только увеличить доход компании и собственное благополучие. В противовес им организации, главной целью которых является удовлетворение запросов клиента, в первую очередь заботятся об интересах своих потребителей. И эту разницу они, несомненно, ощущают. Обычно отсутствие мотивации сотрудников кроется в авторитарном ограничении свободы в процессе обслуживания клиентов. Причиной этих жестких рамок являются требования, когда организация работает только во благо своих интересов. В то время как компании, ориентированные на удовлетворение запросов потребителей, имеют совершенно иную корпоративную культуру, в которой практически отсутствуют ограничения в удовлетворении пожеланий заказчиков. К тому же, организация в этом случае разрабатывает модель качества обслуживания клиентов всем коллективом.

3. Используют мнение заказчиков только для выявления проблем. Обычно цель опросов заключается в определении недостатков компании. Таким образом осуществляется поиск виноватых. Организация, которая стремится добиться повышения качества обслуживания, работает по совершенно иной системе. Данные компании, наоборот, посредством опросов и анкетирования стремятся выяснить, в каком аспекте они преуспели лучше своих конкурентов. Руководители находятся в поиске самых показательных достижений своего персонала и поощряют своих героев – сотрудников, сумевших добиться по-настоящему высокого уровня обслуживания. После анкетирования клиентов работники этой организации не боятся наказаний, которые обычно следуют за анализом результатов данных. Вместо этого сотрудники чувствуют себя сплоченной командой победителей, и каждому достижению любого специалиста радуется весь коллектив.

4. Поощряют сотрудника, разрешившего кризисную ситуацию. Довольно распространена следующая картина: в процессе обслуживания клиента возникает какое-либо затруднение, и ответственный специалист предпринимает активные действия по устранению проблемы. Тогда потребитель оставляет благодарственный отзыв руководителю, который, в свою очередь, поощряет данного сотрудника. Такая тенденция в корне не верна, если решение кризисной ситуации – это единственно возможный метод заработать премию. Это означает, что проблемы в сервисе практически приветствуются персоналом, потому что только так они могут получить дополнительное вознаграждение. Таким образом, разрешение кризисной ситуации воспринимается как шанс проявить себя перед руководителем, а в устранении корня проблемы никто не заинтересован. Компании, в которых разработана эффективная система качества обслуживания, положительно реагируют на предложения по оптимизации процесса.

5. Ценовая конкуренция рушит стандарты. Данная проблема является самой распространенной и дорогостоящей ошибкой из всех, где стоимость становится решающим фактором. Конкуренция уместна на уровне ценности, которая определяется степенью удовлетворенности клиента после обслуживания. Ваша компания должна выделяться своей полезностью, дружелюбным отношением и индивидуальным подходом к пожеланиям потребителя. С такими качествами вы можете себе позволить несколько поднять цену на услуги.

Информация об экспертах

Елена Тропина, HR-менеджер особого экономического отдела «Титановая долина», эксперт журнала «Директор салона красоты», тренер HR-курсов в Институте переподготовки кадров УрФУ. Имеет опыт управления персоналом около 15 лет, в роли тренера выступает 7 лет. Основные сферы деятельности: изучение и внедрение особых технологий для обучения персонала; комплексная профессиональная оценка специалистов при приеме и в процессе трудовой деятельности; аудит КПД.

Алексей Марей, менеджер по продажам и работе с клиентами, вице-президент компании «Альфа-банк» , основанной в 1990 году. Данная организация осуществляет основные банковские операции в сфере финансовых услуг. Ей доверяют около 1,5 миллионов жителей России (физические лица) и более сорока тысяч корпоративных клиентов. Насчитывает 121 филиал по всей территории страны и зарубежья, и даже в Великобритании и Америке.

Екатерина Антонова, руководитель отдела по персоналу Холдинг ANM Group. Сфера деятельности: поставка алкогольных напитков, аренда коммерческих объектов, ресторанный бизнес, торгово-развлекательный центр, санаторий, бизнес-центр. Основные бренды представлены питьевой водой «Дона», парк-клуб Дубровский, ресторан «Бамберг», кафетерий «Аптаун», торговый центр «Планета лето».

Показатель качества обслуживания на предприятиях определяется:

Оперативностью работы по подбору и организации туров по запросам клиентов;

Вежливостью обслуживания, которое выражается в радушии сотрудников туристской фирмы, их внимании к запросам каждого клиента, терпении при обсуждении маршрута;

Соответствием предлагаемого тура реальному содержанию;

Наличием согласования всех составных частей комплексного обслуживания.

Скорость обслуживания в комплексе определяет степень удовлетворения каждого клиента:

Сроками подбора маршрута;

Сроками оформления необходимых документов (загранпаспорта, виз, билетов и др.);

Сроками получения справочной информации.

Несмотря на то, что информационные услуги предоставляются бесплатно, именно благодаря им туристские фирмы в значительной степени обеспечивают реализацию своего туристского продукта.

Также, показателями качества, является соблюдение следующих принципов на туристских предприятиях:

Первое - это соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса:

Максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

Неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

Гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.

Второе - создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

Эргономичность рабочих мест;

Четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

Четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

Мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

Система повышения квалификации персонала.

Третье - оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего туруслуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.

Четвертое - всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

Участие гостя в оценке качества и контроле за ним;

Создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

Создание систем самоконтроля персонала;

Постоянная работа с группами качества;

Применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

Участие персонала в создании систем и критериев качества;

Применение технических средств контроля за качеством;

Создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действий по обеспечению качества услуг.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям туриста, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

Проблема качества обслуживания постоянно волнует организации общественного питания по вполне закономерным причинам. Растет материальное благосостояние людей среднего класса, повышается их культурный уровень, выделился слой довольно зажиточных людей, и в этих условиях вполне естественно желание потребителей в качественном обслуживании. Качество обслуживания является инструментом в конкурентной борьбе. Поэтому в условиях рыночной конкуренции большое значение уделяется качеству обслуживания клиентов, так как от него зависит эффективная деятельность предприятия общественного питания, основным показателем которой является размер прибыли.

Обслуживание - это, с одной стороны, обслуживание потребителей, предоставление услуг, непосредственно направленных от человека к человеку, а с другой стороны - это обслуживание материального характера, которое направлено не на человека, а на перемещение предметов (товаров) и косвенно воздействует на население, как на потребителей в целом, так и конкретно на каждого человека .

Обслуживание в общественном питании включает в себя такие понятия, как «качество обслуживания», «культура обслуживания», «уровень обслуживания», в основе которых лежит забота о потребителях. Потребителю должна быть предоставлена возможность с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами удовлетворить первичные потребности. Большинство ученых, оценивая качество обслуживания, рассматривают его, исходя из затрат времени на приобретение готовой продукции и условий, в которых потребитель совершает покупку. Качество обслуживания в общественном питании определяется как «минимальное время, затраченное на приобретение готовой продукции, и комфорт обслуживания», или как «оптимизация затрат для потребителя и для сферы обслуживания».

Под качеством обслуживания клиентов подразумевается создание на конкретном предприятии общественного питания наиболее благоприятных условий для выбора и приобретения ассортимента и оказания предусмотренных услуг. Качество обслуживания зависит от уровня культуры персонала, от степени его профессионализма .

Для повышения качества обслуживания существенное значение имеет использование разнообразных и качественных услуг. Качество обслуживания в общественном питании как характеристика деятельности отдельного предприятия оценивается следующей системой показателей:

1. Разнообразие ассортимента готовой продукции.

2. Соблюдение технологии обслуживания потребителей, предусмотренной согласно типу, стандарту, лицензией и т. д.

3. Издержки потребления отражают затраты времени потребителя на приобретение ассортимента предприятия.

4. Профессиональное мастерство персонала.

6. Предоставление потребителям дополнительных услуг.

7. Мнение потребителей об уровне и качестве обслуживания.

Спрос на высококачественный покупательский сервис постоянно растет.

Высокий уровень сервиса предприятий общественного питания позволяет достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Высококлассное обслуживание позволяет увеличить число лояльных потребителей, когда потребители становятся постоянными посетителями, что положительно влияет на имидж организации. .

При оценке сервиса обслуживания потребители сравнивают свое восприятие предоставленных им услуг с тем, что они ожидали увидеть. Если желания и действительность совпадают, они испытывают удовлетворение. Если сервис оказывается хуже или требования потребителей возрастают, а уровень сервиса остается неизменным, то общий уровень удовлетворенности покупателей снижается и покупатели испытывают разочарование.

Определяющее влияние на восприятие потребителями уровня обслуживания оказывает фактическое качество услуг со стороны сотрудников предприятия.

Основные положения управления качеством услуг касаются сферы обслуживания клиента. Однако особенности услуг и специфика деятельности организаций общественного питания связаны с управлением качеством услуг:

Потребителям труднее определить качество услуг, чем качество продукции;

Качество услуги является результатом сравнения ожиданий потребителя и реального уровня предоставления услуги;

Оценка качества услуги происходит как на основании результата, так и процесса предоставления услуги.

Из этих трех положений видно, что ключевым моментом определения качества услуг являются мнение потребителя, его удовлетворение и восприятие полученной услуги. Именно эта предпосылка лежит в основе распространенных в настоящее время концепций определения качества услуг. В соответствии с этим большинство ученых сходятся во мнении, что в случае услуг нельзя говорить об объективном качестве, а лишь воспринятом потребителем.

Воспринятое качество услуги определяется как соотношение ожиданий потребителя и восприятия полученной реальной услуги. Для описания воспринятого качества предполагается существование двух параметров качества - технического качества и функционального качества. Техническое качество определяется как то, что потребители получают при взаимодействии с сервисом.

Функциональное качество - как потребители получают услуги. Функциональное качество может быть оценено объективно. При этом техническое и функциональное качество, а также имидж предприятия определяют ожидание потребителей .

Потребители отдают предпочтение тому или иному формату организации общественного питания, руководствуясь рядом критериев. Главным из всех критериев является привлекательность предприятия, создаваемая высоким качеством обслуживания в нем.

Высокое качество услуг приводит к удовлетворению, которое, в свою очередь, рождает лояльных потребителей, а они - залог высоких прибылей и конкурентоспособности предприятия на рынке. Лояльные потребители обеспечивают устойчивую потребительскую базу предприятию общественного питания. Реклама дает новых потребителей, тем самым увеличивая долю потребительского рынка. Качественные услуги удовлетворяют не только клиентов, но и сотрудников, которые вправе гордиться своим предприятием. Удовлетворенные сотрудники, как правило, работают более производительно .

Следовательно, под услугой в общественном питании понимают результат взаимодействия персонала и клиента, в результате которого обеспечивается конкурентоспособность предприятия общественного питания и стимулируется процесс продажи ассортимента предприятия.

Процесс обслуживания представляет собой взаимодействие персонала и потребителей, в результате которого возможно обеспечение конкурентоспособности предприятия общественного питания и стимулирование процесса продажи продукции.

Таким образом, качество обслуживания включает в себя такие показатели, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников предприятий общественного питания.

Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.

К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.

Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.

Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.

Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).

Проблемы

С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?

Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».

Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.

В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.

В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).

В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.

Решения

Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .

HR-служба разработала все составляющие проекта:

концепция и связь с другими HR-процессами;
инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
коммуникационное сопровождение;
критерии оценки;
процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
анализ полученных результатов и подготовка отчетов.

Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:

оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
разработать мероприятия для мотивации сотрудников.

Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.

Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:

1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;

2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.

Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:

центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).

При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).

По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:

сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
подразделение центрального офиса, получившее высший балл.

В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.

Инструментарий

Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :

1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.

Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).

Табл. Критерии оценки

I. Отношение	Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы
	Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию
	Поддержка и сопровождение выполняемой задачи
II. Выполнение	Оперативность и своевременное решение задач
	Исполнение взятых на себя обязательств
	Помощь в разработке решений
III. Коммуникации	Проявление уважения в сотрудничестве
	Желание и готовность помочь
	Своевременное информирование о нововведениях и изменениях
	Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки

Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:

10 баллов - значительно превышает ожидания;
9 - превышает ожидания;
7–8 - соответствует ожиданиям;
5–6 - частично соответствует ожиданиям;
1–4 - не соответствует ожиданиям.

Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.

Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.

Проведение оценки

Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.

Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:

Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).

Рис. 1. Оценка своего подразделения

Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.

При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.

Добрый день, уважаемые коллеги!

Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка.

В анкете вы сможете оценить:

1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать);
2) все подразделения центрального офиса, с которыми сотрудничаете (вы сами выбираете подразделения для оценки).

Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения.

Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом.

При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.

По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.

Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.

Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.

В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.

Результаты

Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.

Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.

Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.

К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:

Полный отчет по всему банку для правления.
Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).

Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.

В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.

В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).

Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.

Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.

Рис. 4. Сводная матрица средних оценок

Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.

Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.

Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.

Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).

Рис. 5. Действия со стороны руководителей

После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.

На встречах решалось несколько вопросов:

Предоставление обратной связи.
Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.

Выводы

Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.

Преимущества для руководителей:

полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;

Предоставление обслуживания высокого качества является основной проблемой для почти любого из видов бизнеса. Качество обслуги может стать главным фактором, когда клиент решает, какой компанией воспользоваться, чтобы удовлетворить свои потребности. Потребители имеют определенные ожидания относительно уровня удовлетворенности, получаемого от бизнеса, услугами которого они постоянно пользуются. Компании, у которых вошло в привычку оправдывать эти ожидания, могут обладать устойчивым бизнесом и лояльной клиентской базой. Однако сложно улучшать качество обслуживания, если вы не имеете никакой информации от ваших клиентов о том, как улучшать. Таким образом, сбор отзывов потребителей и использование его для измерения качества обслуживания должны быть значительной частью почти любого плана деловой игры.

Шаги

Часть 1

получение отзывов потребителей

Используйте опросники. Пожалуй, самый простой и прямой путь получить отзывы потребителей – это всего лишь спросить об этом . Одним из легких способов сделать это – с помощью анкеты, списка вопросов об их опыте. Опросники с несколькими вариантами ответов особенно полезны для бизнеса, поскольку ответы на такого рода вопросы, могут быть легко переведены в количественную форму, поэтому легко сделать заключения из этих данных в виде графиков, диаграмм и так далее.

Как правило, опросники выдаются по окончанию обслуживания клиента (например, после ужина, или по выезду из гостиницы). Вы можете включить в анкету документы, которые завершили транзакцию, такие как счет за еду, чек о покупке в магазине и так далее.
Делайте вещи коротко и ясно − почти никто не любит заполнять длинные подробные анкеты. Чем проще и точнее ваш опросник, тем больше вероятности, что люди заполнят его.

Предпринимайте последующие действия по отношению к потребителю после оказания услуги. Другим распространенным способом получить отзывы потребителей является связь с ними после того, как услуга оказана. Это обычно делается с помощью контактной информации, предоставляемой потребителем в рамках получения услуги – вы, возможно, участвовали в этом виде обратной связи, если вам когда-либо звонили из компании кабельного ТВ после установления ресивера, к примеру. Эта форма обратной связи имеет преимущество тем, что предоставляет некоторое время потребителю, чтобы попользоваться услугой, прежде чем узнать их мнение о ней.

Предложите тестирование на практичность. Вышеуказанные два примера отзывов потребителей предполагали сбор данных о качестве обслуживания клиентов после того, как они воспользовались услугой вашей компании. Тестирование на практичность, с другой стороны, предлагает возможность получения отзывов от клиентов во время использования ими продукта или услуги. Как правило, во время тестирования практичности, нескольким участникам раздают образцы вашей продукции или услуги, а наблюдатели смотрят и делают заметки. Участников обычно просят выполнить определенные задачи или решить проблемы с помощью продукта или сервиса – если у них не получается завершить, это может быть признаком того, что продукт или сервис имеет проблемы с конструкцией.

Следите за своим присутствием в СМИ. На сегодня «из уст в уста» относится не только к разговорам людей лично друг с другом – рост социальных медиа в последнее десятилетие облегчил возможность людям обсуждать свои симпатии и антипатии в интернете. Воспринимайте замечания, сделанные о вашей компании в социальных медиа серьезно – хотя стандарты для онлайн общения не особенно высоки, тем не менее, более вероятно, что люди будут честными онлайн, где присутствует некоторая степень анонимности по сравнению с личным общением.

Стимулируйте процесс обратной связи. Потребители те же люди с большим количеством собственных обязательств, поэтому их время и усилия очень ценны. Таким образом, гораздо скорее вы получите от них обратную связь, если вы не останетесь в долгу. Одним из путей сделать это – просто заплатить им за подробный отзыв или участие в тестировании. Если у вас нет возможности отложить на это наличные, вы по-прежнему можете стимулировать своих клиентов для обратной связи, если вы готовы творчески подойти к этому вопросу. Ниже представлены всего лишь несколько идей для образца:
- Предложите скидки или предпочтительный статус участвующим клиентам
- Привлеките клиентов участвовать в лотерее или конкурсе с призами
- Предоставьте подарочные сертификаты или кредит на покупку
- Раздавайте бесплатно образцы продукции
Используйте аналитические данные для онлайн-бизнеса. В случае, если ваша компания проводит некоторые или все операции через интернет, вы можете воспользоваться мощью веб-аналитики, чтобы сделать выводы о качестве обслуживания на вашем веб-сайте. Отслеживая, какие страницы посещают ваши потребители, сколько времени они просматривают каждую страницу и другие особенности просмотра, можно сделать ценные заключения о качестве вашего сервиса онлайн.

Привлеките компетентных подрядчиков со стороны для сбора отзывов. Если ваша компания на самом деле испытывает трудности с оценкой качества своего обслуживания, важно помнить, что она не должна выполнять эту задачу самостоятельно . Если у вас элементарно не хватает времени или ресурсов для эффективного сбора потребительских отзывов, попробуйте заручиться услугами фирмы высокого качества обслуживания клиентов. Лучшие компании примут во внимание уникальную миссию вашего бизнеса при обращении с вашими потребностями в отзывах клиентов и полном информировании о любых проблемах. Для компаний, имеющих достаточно бюджетных средств на аутсорсинг, привлечение сторонних организаций может стать огромной экономией времени и стимулятором эффективности.
- Заметим, однако, что при привлечении третьей стороны для управления обслуживанием клиентов может иногда казаться, что ваша компания не считает мнения потребителей достаточно важными, так как не имеет с ними дело напрямую. В связи с этим, когда вы привлекаете аутсорсинг для потребностей по обслуживанию клиентов, крайне важно создать для клиентов чуткий, «человеческий» образ.
Покажите потребителям, что их отзывы имеют значение. Задайте себе вопрос: если бы вы были среднестатистическим потребителем, на кого бы вы, скорее всего, потратили время, чтобы отправить подробный, хорошо написанный обзор качества сервиса: крупной безликой организации, для которой вы ничего не значите, или компании, управляемой людьми, которые тратят время, чтобы реагировать на потребности своих клиентов? Ответ очевиден. Если ваша компания имеет репутацию серьезного отношения к проблемам потребителей, вы увидите, что получаете больше (и лучше) отзывов без необходимости предпринимать еще какие-то изменения. Все что необходимо – это потратить лишнее время и усилия для связи с клиентами, которые обратились к вам с замечаниями по поводу качества обслуживания.
- Один простой способ для малых и крупных компаний, подобный этому – это реагировать на замечания и проблемы клиентов в социальных медиа, где они наиболее видимы другим потребителям. Вы не в состоянии предотвратить отказ каждого неудовлетворенного клиента от услуг вашей компании, но если вы ответите на злой комментарий в социальной сети любезно и профессионально, к примеру, вы сможете сделать лучший исход неприятной ситуации и даже может быть привлечете клиента обратно.
Часть 2
оценка вашего бизнеса
1. Оцените качество точки контакта с потребителем. При разработке опросника или другого способа оценки качества обслуживания вашей компании, важно сфокусироваться на очень важных показателях (так как менее вероятно, что потребители заполнят длинный усложненный опросник). Одной из наиболее важных деталей, на которой следует сосредоточить внимание, является качество точки контакта с потребителем. Исследуя взаимодействие между потребителями и своими представителями, вы можете определить, насколько удовлетворительно деловое общение с вашими клиентами. Кроме того, это анкетирование может помочь вам "отсеять" проблемных сотрудников с плохим отношением. Попытайтесь задать вопросы следующего рода:
  - Какой работник(и) предоставлял вам услугу?
  - Выглядел ли работник, предоставляющий услугу, осведомленным?
  - Был ли вежлив он к клиентам, как и другой персонал?
  - Передавал ли он ощущение уверенности и доверия?
2. Оцените участливое отношение компании в целом. Если ваш бизнес имеет дело непосредственно с потребителями (в отличие от других предприятий), очень важно выражать идею, что ваша компания заботится о своих клиентах. Существует ни один способ сделать это – решение этой проблемы лежит частично в маркетинге, является частью брендинга и (особенно) частично в качестве обслуживания. Дли оценки этого качества в опросниках и тому подобном, сосредоточьтесь на вопросах, аналогичных следующим:
  - Почувствовал ли потребитель, что компания и/или работник(и) заботились о людях, с которыми они работали?
  - Почувствовал ли клиент, что ему оказали персональное внимание?
  - Удалось ли компании продемонстрировать дружелюбную, гостеприимную атмосферу?
3. Оцените надежность компании. Высокое качество обслуживания в краткосрочной перспективе ничего не значит, если оно не остается стабильно устойчивым в долгосрочной перспективе. Постоянство является чрезвычайно важным аспектом высококачественного сервиса – на самом деле, исследования показывают, что надежность, в общем, считается наиболее важным аспектом качественного сервиса для клиентов. Надежность является залогом того, что огромные транснациональные корпорации как МакДональдс способны привлечь клиентов во всем мире. Клиентам нравится получать тот же удовлетворительный результат каждый раз при использовании продукта или услуги компании. Таким образом, чтобы судить о последовательности вашего сервиса, задавайте следующие вопросы:
  - Оказал ли работник или компания услугу тщательно?
  - Показалось ли клиенту, что компания или работник сможет надежно оказывать услугу в будущем?
  - Будет ли клиент снова пользоваться услугами компании в будущем?
  - Если клиент не впервые пользуется услугами компании, что он может сказать о последнем своем опыте в сравнении с предыдущим?
4. Оцените способность компании к быстрому реагированию. Хотя это, скорее всего, очевидно, но определенно стоит отметить, что клиенты почти всегда предпочитают иметь дело с компаниями, которые любезны, вежливы, исполнительны и готовы удовлетворить их пожелания. Оценка способности реагирования может помочь определить, следует ли выделять больше ресурсов для создания положительного опыта для своих клиентов путем обучения своих сотрудников быть более эффективными, найма нового персонала и/или использования различных стратегий для работы с клиентами. Постарайтесь делать упор на вопросы, аналогичные таким:
  - Насколько сотрудник готов и был способен реагировать на потребности клиента?
  - Как быстро была оказана услуга?
  - Было ли похоже, что работник был рад предложить дополнительную услугу?
5. Оцените ощутимые аспекты обслуживания клиентов. Даже самые довольные, исполнительные, самые любезные работники не могут предоставить качественный сервис, если они не располагают оборудованием для выполнения работы или если фактическая физическая обстановка компании является неудовлетворительной. Поддержание в порядке физических, ощутимых аспектов вашего бизнеса является важным фактором обеспечения высококачественного обслуживания. Выявите недостатки в деятельности вашего предприятия, задав следующие вопросы:
  - Функционировало ли все оборудование должным образом?
  - Был ли внешний вид продукта чистым и удовлетворительным?
  - Выглядел ли сотрудник профессионально внешне?
  - Было ли все общение четким и профессиональным?
Часть 3
улучшение сервиса вашей компании
1. Предоставьте своим сотрудникам определенные стандарты обслуживания. Работа персонала может быть замедлена, если их заставляют следовать бесчисленным и бессмысленным правилам, но некоторое количество направления жизненно важно для таких чувствительных областей, как обслуживание клиентов. Работники должны четко представлять, что от них ожидается при взаимодействии с клиентами и предоставлении услуг вашей компании. Для большинства компаний сюда относятся дружественное, внимательное отношение, готовность угодить клиенту и быстрое профессиональное обслуживание. Дополнительные требования могут варьироваться, поэтому ответственность четко сообщить о своих целях сотрудникам лежит на вас и руководстве вашей компании.
  - Зачастую самые простые правила обслуживания являются наиболее эффективными. Например, Little Caesars, крупная сеть быстрого питания и пиццерий ставит перед своими сотрудниками простую цель – обеспечить каждому клиенту «идеальную пиццу и улыбку длительностью 30 секунд или менее». Эта простая директива описывает наиболее важное качества сервиса компании (качество, удобство, и быстрота) и очень четко проясняет, какой ожидается тип обслуживания.
2. Сделайте отслеживание вашего сервиса постоянной частью вашего бизнес-плана. Измерение качества обслуживания вашего бизнеса не должно быть одноразовой задачей. Если вы хотите сохранить качество вашего сервиса высоким по мере роста новых проблем, это должно стать основной, непрерывной частью деятельности вашего предприятия. Подумайте над вопросом о принятии некоторых из следующих стратегий в другой раз, когда вы устанавливаете предстоящий график своего предприятия:
  - Проводите полурегулярные собрания по качеству обслуживания со своим управленческим персоналом.
  - Проводите регулярные обзоры работников с намерением на улучшение обслуживания
  - Время от времени пересматривайте порядок рабочего обучения для нового персонала
  - При необходимости рассмотрите вопрос о выделении ресурсов с целью мониторинга онлайн «профиля» вашей компании (или даже найме новых сотрудников или стажеров для выполнения этой задачи)
3. Вы должны сделать так, чтобы клиентам было легко жаловаться и получать ответы. Компания, которая заинтересована в улучшении качества обслуживания, не должна бояться встречаться с трудностями. Умные компании постараются облегчить клиентам возможность говорить, что в бизнесе делается не так – в конце концов, лучшим судьей качества обслуживания клиентов является (очевидно) сам клиент. Создайте пункты, чтобы постоянно привлекать отзывы от своих клиентов. Это может быть таким же простым, как хранить карточки для комментариев рядом с кассой или таким сложным, как разработка онлайн базы данных для сбора и хранения всех обращений клиентов – это зависит от вас, что вы выберете более подходящим для своего бизнеса.
- Всегда предоставляйте опросники на родном языке клиентов, когда это возможно, для лучшего восприятия и точности результатов.
- Адаптируйте свои вопросы или анкеты, чтобы они конкретно относились к вашим сотрудникам, сфере бизнеса или услугам.
- Предлагая вознаграждение в виде скидки или возможности выиграть приз, вы можете увеличить общее количество ответов на опросники.
- Ограничьте количество задаваемых вопросов для повышения вероятности вдумчивых ответов.
Предупреждения
- Измерение качества и уровня удовлетворенности клиентов чрезвычайно субъективно. Для определения качества продукта или предлагаемой услуги также должны быть реализованы и другие меры.
- Статистическая погрешность может повыситься в зависимости от количества опросников, предоставленных потребителям, но не возвращенных назад.

Время прочтения |

9 минут

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении. Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах». На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения. Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития - методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

«То, что можно измерить, можно улучшить» - гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности. В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять. В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов. Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта. Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами. Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»). Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги. Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты - дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях. Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами. На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта. В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1). То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик. Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

E-commerce для производителей: возвожности. решения. инструменты

Онлайн-сервис для управления продажами GOODWIX дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально. Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов. Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами. Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company .

Как оценить качество обслуживания

Вы узнаете:

Что дает компании высокое качество обслуживания

Как построить обслуживание уровня Toyota и Toshiba: секретные инструкции японских компаний

Какие различают уровни качества обслуживания

Международные стандарты качества обслуживания, которые подойдут всем

Выгоды применения стандартов качества обслуживания

Обеспечение качества обслуживания: 5 ступеней

Каким образом происходит оценка качества обслуживания

Как выявить проблемы качества обслуживания и оперативно их решить

Анализ качества обслуживания с помощью тайного покупателя

Тайный покупатель – это способ совершенствования

Поэтапное совершенствование качества обслуживания за счет программы «Тайный покупатель»

Управление качеством обслуживания: 5 типичных ошибок

Информация об экспертах

Шаги

Предупреждения

Базовый принцип

«Вести с полей»

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

E-commerce для производителей: возвожности. решения. инструменты

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Выберите правильную систему измерения

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей