Компетенции для руководителя отдела продаж. Управленческие компетенции, потерявшие актуальность. Профессиональные компетенции в разных сферах

Евгений Смирнов

# Нюансы бизнеса

Компетенции руководителей

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.

Навигация по статье

Виды профессиональных компетенций
Управленческие компетенции руководителей
Базовые и специальные управленческие компетенции
Методы повышения компетенций
Профессиональные компетенции в разных сферах
Профессиональные компетенции юриста
Профессиональные компетенции инженера
Профессиональные компетенции шеф-повара
Вывод

Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.

Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Управленческие компетенции руководителей

Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:

Работа управленца, в отличие от других видов интеллектуальной трудовой деятельности, не имеет конкретных временных рамок. Поэтому уровень и индикаторы достижения промежуточных результатов являются главными ориентирами в оценке руководителя.
Стратегии и оперативные действия руководителя непрерывно корректируются под влиянием внешних рыночных условий. Умение действовать в нестандартных ситуациях занимает в списке компетенций руководителя далеко не последнее место.
Управленец несет ответственность за действия своих подчиненных, учитывает риски и использует возможности. Профессиональные компетенции руководителя предполагают умение собрать сильную команду и организовать эффективный рабочий процесс.
Корпоративная культура руководства и практикуемый им стиль управления формирует деловую репутацию компании. Менеджер любого звена является носителем корпоративных ценностей, которые прямо влияют на специальные компетенции.

Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.

Базовые и специальные управленческие компетенции

К базовым компетенциям управленца относится:

Системное стратегическое мышление. Руководитель, который не мыслит наперед и не отслеживает глобальные тенденции, не в состоянии быть эффективным в долгосрочной перспективе.
Владение основами маркетинга. Понимание рынка и места компании на рынке, умение анализировать информацию и синтезировать эффективные маркетинговые решения при ограниченном бюджете – краткое описание компетенций маркетинга.
Навыки управления финансами. Руководитель должен уметь грамотно распределять ограниченные ресурсы компании и использовать эффективные инвестиционные механизмы для увеличения доходов.
Знание производственных, коммерческих и логистических процессов.
Навыки развития новых продуктов и услуг.
Знание делопроизводства и администрирования.
Понимание и применение профильной законодательной базы, регулирующей конкретную отрасль бизнеса.
Развитые навыки коммуникаций и управления персоналом.
Понимание и применение основ информационной, коммерческой и экономической безопасности.

Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.

Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:

Видение – способность прогнозировать и мыслить на тактическом и стратегическом уровнях, просчитывая риски и используя возникающие возможности.
Действие – умение целенаправленно и эффективно организовывать свои действия и действия своей команды для достижения конкретного результата.
Взаимодействие – умение формировать эффективные и комфортные отношения с партнерами, высшим руководством, подчиненными и другими людьми.

Методы повышения компетенций

Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:

Традиционные методы обучения;
Методы активного обучения;
Обучение на рабочем месте.

Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:

лекции – односторонняя подача учебного материала преимущественно в виде теории с минимальной обратной связью;
семинары – формат обучения, при котором происходит активная коммуникация преподавателя с аудиторией;
обучающие фильмы – удобный формат, предполагающий возможность удаленного освоения новых компетенций.

Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:

тренинги – сжатая теоретическая подготовка с максимальной практической отработкой умений;
компьютерное обучение – программный способ подачи и отработки полученных знаний и навыков;
групповые дискуссии – устный обмен опытом в контексте решения конкретной задачи;
бизнес-игры – моделирование и отработка ситуаций, возникающих в профессиональной практике;
ролевые игры – обучение межличностным коммуникациям путем моделирования обучающих ситуаций.

Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:

временную стажировку в других отделах компании для укрепления горизонтальных корпоративных связей;
составление индивидуальной программы обучения по результатам стороннего наблюдения за рабочим процессом тестируемого специалиста;
равноправный коучинг с элементами неформального наставничества для обмена опытом между специалистами разных направлений;
вертикальное прямое наставничество под контролем вышестоящего руководства;
коучинг с самостоятельным поиском решений с помощью тренера;
знакомство с корпоративной культурой и ценностными компетенциями руководителя.

Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
систематическое повышение профессиональной квалификации;
глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

понимание технологии и принципов организации производства;
владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
ведение деловой и инженерной документации;
подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
знание нормативной документации и ГОСТ;
продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

лидерство;
навыки командной работы;
лояльность к компании;
ориентация на клиента;
ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями . Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать :

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки :

— навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

—навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

— навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

— навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества :

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно , что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR- директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

Многие работодатели вкладывают в развитие сотрудников, занятых на руководящих должностях, немалые средства. Но порой тренинги, семинары, обучающие программы не приносят нужного результата. Вот почему, прежде чем развивать ключевые , необходимо провести качественную оценку навыков и личных качеств кандидата на руководящую должность. Правильная оценка даст возможность развить именно те качества, которые находятся на низком уровне, или, наоборот, отказаться от выбранной кандидатуры.

Профессиональные компетенции руководителя — какие необходимы?

До того как выбрать метод оценки кандидата на руководящую должность, необходимо определиться, какие именно ключевые компетенции руководителя вы будете оценивать. Разумеется, в каждой компании набор профессиональных компетенций руководителя будет разным. Он будет зависеть от того, на какую должность вы берете кандидата: линейный руководитель, топ-менеджмент или руководитель проекта, а также сферы деятельности компании. Например, для высшего руководства важными навыками будут стратегическое и аналитическое мышление, умение управлять эффективностью и изменениями. Для линейного руководителя – организаторские способности, умение делегировать и ставить задачи, для руководителя проекта – умение четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты. Кстати, чем выше руководящая позиция, тем сильнее на эффективность будут оказывать влияние личные качества.Чем выше руководящая позиция, тем внимательнее следует подойти к оценке управленческих компетенций руководителя и личных качеств

Тренинги для руководителей по ключевым показателям эффективности сотрудников проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Определяем уровень владения ключевыми компетенциями руководителя

Для того чтобы понять, какие ключевые компетенции руководителя вам нужно будет развивать, необходимо выявить, на каком уровне владеет ими кандидат. Для этого нужно прописать для каждой профессиональной компетенции руководителя критерии высокого и низкого уровня владения, а затем оценивать по ним навыки и личные качества претендента выбранным способом. Предлагаем рассмотреть, как могут проявляться ключевые компетенции руководителя на примере делегирования и стрессоустойчивости.

Делегирование. В управленческих функциях это базовый навык для руководителя. Эти профессиональные компетенции руководителя являются важнейшими для развития подчиненных, повышения их эффективности и значимости для компании.

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: руководитель не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: руководитель вмешивается в выполнение задачи или позволяет себе отменять решения сотрудников, дает мало пространства для инициативы, делегирует только те задачи, которые несут небольшие риски, навязывает свое мнение и т. д.

Говорит: Светлана Мельникова - руководитель департамента по работе с персоналом ИНЭК (Москва):

«Для эффективного делегирования необходимы: четкая формулировка задачи, наделение сотрудника необходимыми полномочиями, установление сроков, контроль результатов и обязательно обратная связь. Наличие навыка делегирования можно определить в ходе собеседования с кандидатом с помощью интервью по ключевым компетенциям руководителя, бизнес-кейсов или центра оценки. Показателями неэффективного делегирования и контроля будут являться: непонимание сотрудником поставленной задачи, задача не выполнена в установленный срок, чрезмерный контроль руководителя за каждым этапом выполнения задачи, необходимость исправления руководителем выполненной работы, отсутствие обратной связи с подчиненным»

Рекомендуем при оценке ключевых компетенций руководителя также определять стиль его руководства. Это поможет выявить личностные особенности поведения руководителя в системе отношений начальник–подчиненный. А также учитывайте предыдущий опыт работы и сферу деятельности компаний, в которой трудился претендент

Пример кейса для оценки навыка делегирования

Показатели высокого уровня владения ключевыми компетенциями руководителя: кандидат сохраняет спокойствие и проявляет гибкость в стрессе любого типа, считает стресс неизбежностью в профессиональной сфере и умеет приспособиться к нему, избегает влияния стресса на личную жизнь, добивается высокого качества работы, даже находясь под давлением.

Показатели низкого уровня владения профессиональными компетенциями руководителя: стресс выбивает из колеи, в условиях высокого стресса человек становится дезорганизованным, оказывает ненужное давление на других, отказывается от выполнения приоритетных задач, любые изменения в планах или их срыв вызывают напряжение и беспокойство.

Говорит: Анна Фомичева - к. п. н., доцент, эксперт по управлению персоналом (Москва):

«На мой взгляд, в процессе оценки полезно использовать ”совместную” диагностическую работу менеджера по персоналу и самого кандидата. В этот комплекс включить тесты на определение общей направленности личности, тесты на самооценку, методы изучения предыдущего опыта. Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты, при реализации которых он выполнял сразу несколько ролей (генерировал идеи, формировал команду, организовывал взаимодействие, был “владельцем процесса” и др.) в условиях ограниченных ресурсов, сроков и достиг успешного ожидаемого результата. Можно предположить, что кандидат в той или иной степени был вынужден проявить умение брать на себя ответственность, быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, быть стрессоустойчивым. Поэтому в процессе его оценки необходимо сконцентрировать внимание на выявлении степени мотивации и комфортности, продолжать работать с повышением уровня собственных качеств и развитием управленческих ключевых компетенций руководителя»

Примеры проективных вопросов для оценки стрессоустойчивости

Выбираем способ оценки управленческих профессиональных компетенций руководителя и его личных качеств

Первая оценка управленческих навыков и личных качеств происходит в процессе изучения резюме (для внутренних кандидатов – в процессе изучения заявки на участие в конкурсе на закрытие вакансии). Там кандидат отражает то, что умеет и знает. Задача HRспециалиста выявить степень владения указанными ключевыми компетенциями руководителя. Разумеется, читая резюме и даже собрав рекомендации, это невозможно сделать. Поэтому второй этап оценки – собеседование с кандидатом (обязательно включите в него проективные вопросы), на котором ему можно предложить несколько практических заданий (решение кейса, участие в ролевой игре и т. д.). Третий этап оценки проводится на испытательном сроке, например, посредством наблюдения за работой руководителя (по результатам составляется шкала оценки поведения), а также с помощью оценочных мероприятий, например, оценка «360 градусов» и др.

Говорит: Анна ОВЧИННИКОВА - руководитель службы подбора персонала компании Teleperformance Russia & Ukraine:

«Идеальной является ситуация, при которой в компании существует принятая модель управленческих профессиональных компетенций руководителя и схема их оценки, а также практика составления профилей менеджерских позиций, с указанием конкретных качеств, необходимых для успешной работы. И ключевые компетенции руководителя, и личностные качества могут быть определены путем стандартного биографического интервью с некоторым количеством маленьких кейсов из серии “Представьте, что вы…”, “Как вы поступите?” или “Опишите реальную ситуацию в прошлом, в которой вы проявили свою креативность”. Если же компания обладает достаточным временем и ресурсом, а управленческая позиция относится к высшему звену, имеет смысл провести полноценный ассессмент профессиональных компетенций руководителя, в который также внести задания или ситуации, помогающие выявлению личностных качеств. Такой подход значительно снизит вероятность ошибки найма. Когда ассессмент и интервью проведены, необходимо проанализировать и согласовать результаты, а затем на их основании принять взвешенное решение о найме».

Говорит: Лига Бланк - руководитель отдела персонала гипермаркета «Глобус» (г. Климовск):

«Для оценки претендентов на руководящую должность мы применяем метод “оценка по ключевым компетенциям руководителя” и используем для этого стандартизированные профили должности, где структурированы все профессиональные компетенции руководителя, как профессиональные, так и личностные. Кроме этого, можно применять структурированное интервью, различные кейсы, тестирование. Наиболее полноценной процедурой оценки является ассессмент, так как такое мероприятие включает различные испытания, которые помогают выявить не только теоретические знания, но и поведенческие индикаторы тех или иных ключевых компетенций руководителя. Как правило, во время ассессмента участники многие задания выполняют в группе, где особенно ярко проявляются коммуникативные навыки. Кроме различного рода экспертных испытаний важно учитывать рекомендации непосредственных руководителей, подчиненных, коллег, используя различные методики (к примеру, “360 градусов”). Необходимо также проанализировать результат работы, который может быть выражен в экономических или качественных (работа с персоналом) показателях, что довольно объективно»

Оценивая управленческие профессиональные компетенции руководителя, также обращайте внимание на предыдущий опыт работы и сферу деятельности компании, в которой трудился претендент

Обратите внимание, эффективно оценить личные качества помогают кейсы. Составить их можно самим, главное – четко прописать критерии, по которым вы будете оценивать степень выраженности качеств кандидата.

Говорит: Эльдар Салахетдинов - начальник организационно-кадрового департамента БАНКА ИТБ (Москва):

«Оценить личные качества кандидата на руководящую должность можно во время собеседования, задав ему проективные вопросы. Также можно попросить соискателя решить какой-либо заранее подготовленный управленческий кейс, где ему будет предложено как руководителю принять ряд решений. После чего попросить дать развернутые комментарии к ним. Уместно использовать также такой инструмент: соискателя просят вспомнить несколько сложных ситуаций из своей практики, которые он успешно разрешил, а также разобрать случай, когда он, по его мнению, не справился с ситуацией. Через открытые вопросы необходимо выяснить, что помогло или помешало решить ситуацию, какие качества он использовал, какие выводы сделал и т. д. Как правило, этих инструментов бывает достаточно, чтобы оценить наличие личных качеств у кандидата на руководящую должность ».

Источник Деловой мир

По каким причинам меняются управленческие компетенции
Как изменились управленческие компетенции за последние 10 лет
Почему роль Генерального Директора трансформируется из традиционного управленца в партнера для своих сотрудников

Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.

Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.

Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.

Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.

Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.

Востребованные управленческие компетенции

На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.

В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.

Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.

Рассказывает практик

Значимость тех или иных управленческих компетенций определяется тем, на каком этапе жизненного цикла находится организация.

Для компании, которая находится на ранних этапах развития, важно быть гибкой и быстро реагировать на изменения на рынке. Иными словами, делать упор на предпринимательство и инновации. Только за счет этого она может вырасти.

Компании, которая переходит от «давай-давай» к «юности», требуется централизация. Директору необходимо усилить функцию администрирования и сделать акцент на эффективности, развивая необходимые компетенции.

Наконец, в зрелой организации нельзя допустить того, чтобы она стала негибкой или политизированной. Утратив дух предпринимательства, компания непременно начнет преждевременно стареть.

Таким образом, в условиях быстрых изменений сегодня существуют четыре важные группы управленческих компетенций:

способность достигать намеченных целей;

способность структурировать, анализировать, систематизировать информацию и принимать на ее основе решения;

предпринимательство и инновационность;

компетенции в области интеграции (командной работы).

Говорит Генеральный Директор

Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.

Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты» тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.

Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.

«Предпринимательский» подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему».

Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес», а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.

Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.

Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.

Управленческие компетенции, потерявшие актуальность

Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:

опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);

опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;

стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;

умение вдохновлять людей и вести их за собой;

«дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.

Говорит Генеральный Директор

Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.

Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.

Какой управленческие компетенции будут востребованы в будущем

Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.

Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.

Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.

Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.

Принятие управленческих решений в периоды кризиса: советы авторитетных директоров

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Основатель, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Не здания и техника делают бизнес успешным, а интеллектуальные способности сотрудников. Потому меняется роль директора: из традиционного управленца он превращается в партнера. Менеджеры вместо повелительных функций начинают выполнять сервисные, создавая тем самым условия для комфортной работы в компании. Раньше директор по мере карьерного продвижения мог оставаться, условно говоря, производственником, менялись лишь его полномочия. Сегодня руководитель в большей степени должен обладать не прикладными, а психологическими навыками. Во главу угла встает умение формировать личностные отношения. Многие процессы сейчас протекают на стыке технологий, и руководитель должен не только хорошо разбираться в этом, но и находить узких специалистов из каждого направления, чтобы создавать комплексные команды для работы в новых условиях.

Говорит Генеральный Директор

Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва

Есть три универсальные управленческие компетенции Генерального Директора, которые не зависят от внешних факторов и актуальны всегда:

стратегическое видение;

лидерство;

управление изменениями.

Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.

Говорит Генеральный Директор

Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва

Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак». Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.

Почему меняются управленческие компетенции

Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.

Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми». Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва

Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.

Рассказывает практик

Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва

Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.

Как руководителю развить в себе новые управленческие компетенции

Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.

У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.

Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.

Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.

Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.

Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.

Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:

Уровень	Краткое описание
1 -Начальный уровень	Не достаточно знаний по данной компетенции. Поведение не соответствует компетенции. Требует обучение/коррекцию/развитие правильного поведения.
2 — Уровень развития	Есть значительные пробелы в знаниях и навыках. Активно обучается и перенимает опыт. Поведение легко корректируется обучением.
3 — Уровень опыта	Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта. В деятельности в основном опирается только на собственный опыт.
4- Уровень мастерства	Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией. Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам.
5 — Уровень эксперта	Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией. Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам.

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.

Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:

1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.

Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.

1. Лидерство.

Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.

Уровень, баллы	Краткое описание уровня
1 -Начальный уровень	Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера. Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы. В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен. Не способен оказывать влияние мнение и поведение подчиненных. Старается «продавить» подчиненных. Привносит деструктивность в коллектив. Часто общается на повышенных тонах. Применяет авторитарный стиль управления.
2 — Уровень развития	Демонстрирует личный пример. Пытается лидировать. При конкуренции уступает роль неформальному лидеру. Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Не умеет преодолевать сопротивление. Может влиять на новых сотрудников и лояльных подчиненных.
3 — Уровень опыта	Является лидером в команде. Мобилизует команду. Улаживает конфликты в команде. Прививает команде цели и задачи развития организации. Убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач. Передает команде свой опыт и методы, но не развивает. Чаще применяет демократический стиль управления.
4- Уровень мастерства	Является лидером в команде. Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях. С готовностью берет ответственность за группу и за себя. Успешно оказывает влияние на окружающих. Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Обучает и развивает каждого члена команды. Чаще применяет демократический стиль управления.
5 — Уровень эксперта	Безусловный лидер. Формирует учебно-карьеристскую команду. Команда ориентирована на развитие и достижение высоких результатов. Создает атмосферу развития, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе. Умеет применять разные стили управления, в зависимости от ситуации.

2. Принятие решений.

Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.

1 – Начальный уровень	Не способен принимать решения самостоятельно. Не проявляет инициативу. Не принимает во внимание обстоятельства. Не согласовывает свои действия с действиями других лиц. Не защищает свои решения перед подчиненными и руководством. Часто меняет решение и соглашается с мнением большинства. Не берет ответственность за выдвинутые решения. Ответственность перекладывает на подчиненных. Не готов к риску.
2 – Уровень развития	Пытается анализировать случившиеся события, в особо сложных ситуациях тянет с решением. Слабая инициатива. Нет видения развития ситуации после принятых решений. Чаще решение принимает, посоветовавшись с более опытным коллегой. Не достаточно понимает необходимость согласовывать свои решения со связанными подразделениями. Не способен аргументировано отстоять свои решения перед руководством и подчиненными. Ответственность за принятые решения стремится разделить ее между всеми членами коллектива. Принимает решения на основе предыдущего опыта. Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
3 – Уровень опыта	Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это возможно. Принимает решения самостоятельно, только при уже имеющимся опыте принятия похожих решений. Редко рискует. На собственном опыте понимает необходимость согласовывать свои действия с действиями других лиц для эффективного принятия решений, но делает это регулярно.
4- Уровень мастерства	При необходимости готов к риску. Понимает необходимость согласовать свои действия с действиями других лиц, старается это делать регулярно. В отсутствии руководителя способен самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Использует понятные аргументы при отстаивании своих решений, способен убедить руководителей, увлечь за собой коллектив. Организует взаимодействие между своими подчиненными, контролирует их деятельность, напоминает о сроках, об условиях, о которых забыли сотрудники, проявляя тем самым чувство ответственности. Ищет различные варианты выполнения решений. Берет ответственность за принятие решений на себя. Отстаивает свои принятые решения, убеждая руководителей тем, что опыт в решении данных задач у него уже имеется. Берет ответственность за определенный участок работы.
5 – Уровень эксперта	Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Всегда рассматривает альтернативные варианты перед принятием решений, анализирует риски и последствия. Тщательно анализирует новые события и их возможные последствия. Принимает стратегические решения. В любых ситуациях умеет принимать правильные решения. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Высокая эффективность принятых решений.

3. Организация работы

Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.

1 – Начальный уровень	Не считает нужным мотивировать подчиненных. Не контролирует процесс выполнения задания. Не использует принцип SMART при постановке задач. Встречи/планерки с коллективом не проводятся или носят хаотичный характер.
2 – Уровень развития	Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля. Не определяет действия по времени. Для мотивирования подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс. Плохо владеет техникой SMART.
3 – Уровень опыта	Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП. При необходимости поясняет их смысл и суть. Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно. Использует технику SMART при постановке задач. Периодически использует методы нематериальной мотивации.
4- Уровень мастерства	Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания. Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях. Отлично владеет техникой SMART. Применяет методики или элементы управления проектами.
5 – Уровень эксперта	Знает и применяет различные методики управление проектами. Четкое планирование выполнения задач и результатов. Постоянный контроль и корректировка выполнения задач. Отлично владеет техникой SMART. Умеет управлять мотивацией сотрудников.

4. Ориентация на достижения.

— способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов;
— способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач;
— способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.

1 -Начальный уровень	Удовлетворен результатами, какие получаются. Выбор тактик реализации планов хаотичен. Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства.
2 — Уровень развития	Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами. Желает добиться успеха. При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы. Фокусируется на ошибках. Не всегда последователен в своих решениях.
3 — Уровень опыта	Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно. Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного. Адекватно корректирует его после пробных выборов. Работает с энтузиазмом в течение всего времени. Внимателен и сосредоточен. При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы. Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации). Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.
4- Уровень мастерства	Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета. Определяет и устанавливает ясные цели. Ставит цели выше текущих показателей. Применяет разные методики достижения целей. Постоянно оценивает собственную эффективность. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
5 — Уровень эксперта	Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод. Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным исполнителям. Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

5. Клиентоориентированность.

— понимание явных и неявных потребностей;
— усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей;
— реагирование на пожелания и жалобы;
— установление и поддержание отношений с клиентами;
— ориентация на долгосрочное сотрудничество.

1 -Начальный уровень	Выражает негативное отношение к клиентам. Не умеет найти общий язык с клиентами. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решения работы с клиентом.
2 — Уровень развития	Сопровождает клиента (доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы, но не проясняет неявные потребности, скрытые проблемы или вопросы клиента). Самостоятельно проводит переговоры с клиентом. Действует строго в установленных рамках ответственности. Согласовывает все действия с руководством. Поддерживает клиентскую базу.
3 — Уровень опыта	Полностью доступен для клиента (работает над явными и неявными запросами клиента). Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
4- Уровень мастерства	Применяет долгосрочную перспективу (работает на долгосрочные цели клиента, ведет поиск долгосрочных выгод для него. Способен проводить переговоры с ключевыми лицами, достигать договоренностей. Способен творчески решать значительные, сложные, нестандартные проблемы. Способен внедрять значительные улучшения в методы и процедуры продаж. Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы. Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
5 — Уровень эксперта	Действует как доверенный советник клиента. Способен осуществлять взаимодействие с новыми потенциальными клиентами. Отлично разбирается со сложными ситуациями с клиентами. В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Внедряет нововведения в методы взаимодействия с клиентами. Внедряет стратегические инициативы в данной компетенции. Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

6. Работа в команде.

Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять
свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.

1 – Начальный уровень	Жестко отстаивает свои варианты. Пассивен, ее принимает участие в общей работе. Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует.
2 – Уровень развития	Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов. Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается. В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т.к. не прислушалась к его мнению.
3 – Уровень опыта	Кооперативен по отношению к остальным участникам – слышит иную точку зрения. Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого. Дает возможность каждому участнику проявить себя – внести свой вклад. Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
4- Уровень мастерства	Легко работает в команде. Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании. Выступает с инициативами, улучшающими командную работу. Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
5 – Уровень эксперта	Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

7. Мотивация и развитие сотрудников.

Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.

1 – Начальный уровень	Не обладает желанием и способностью к обучению подчиненных и наставничеству. Не видит в этом никакого смысла. Не применяет инструменты мотивации сотрудников.
2 – Уровень развития	Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений, как это эффективно осуществить либо имеет обыденные представления как процедуре обучения сотрудника на рабочем месте. Пытается мотивировать сотрудников.
3 – Уровень опыта	Имеет желание и хорошие теоретические знания механизма наставничества, но не умеет достаточного практического опыта для его эффективного ведения. Либо, наоборот, имеет достаточный практический опыт введения сотрудника в должность/профессию/ корпоративную культуру, но он не структурирован и не обоснован системой теоретических знаний современной системы «управления персонала». Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития. Мотивирует ограниченными видами мотивации.
4- Уровень мастерства	Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении. Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества: эффективно и в отведенный срок обучает сотрудника функциональным обязанностям, нормам корпоративной культуры, существующим формальным и неформальным коммуникационным каналам. Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту SMART. Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии. Умеет управлять мотивацией сотрудников.
5 – Уровень эксперта	Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Запрашивает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации. Успешно применяет материальную и нематериальную мотивацию сотрудников

8. Аналитическое мышление.

Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
на правильно отобранной информации.

1 – Начальный уровень	Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности. Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду. Не учитывает, как его решения или действия скажутся на работе. Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой. Не замечает взаимосвязи явлений.
2 – Уровень развития	Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации. Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против». Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации. При этом учитывает не всю важную информацию. Не учитывает работу конкурентов. Ограничено видит влияние своих решений и действий на деятельность компании (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях). При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию. Устанавливает наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями.
3 – Уровень опыта	Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации. Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей. Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства – кризис и пр. Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов). Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.
4- Уровень мастерства	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учётом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных.
5 – Уровень эксперта	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Оценивает риски каждого решения.

9. Коммуникабельность.

1 – Начальный уровень	Мало и на невысоком профессиональном уровне общается с клиентами Демонстрирует слабые навыки презентации Не может оказать влияние на клиента.
2 – Уровень развития	Развивает профессиональный уровень общения с клиентами. Демонстрирует развитие навыков презентации. Пытается оказать влияние на клиента.
3 – Уровень опыта	Общается с клиентами на профессиональном уровне. Обладает навыками презентации. Имеет навыки ведения переговоров.
4- Уровень мастерства	Правильно формулирует и передает информацию. Отстаивает интересы компании Умеет презентовать компанию, продукт, себя. В переговорах демонстрирует навыки влияния и убеждения.
5 – Уровень эксперта	Ясно и четко формулирует мысли. Умело ведет переговоры с клиентом, аргументирует свою точку зрения. В спорных ситуациях ищет взаимовыгодные решения. Влияет на результат переговоров. Умеет работает с отказами. Способен создавать новые коммуникационные каналы и эффективно передавать информацию. Устойчив к эмоциональному давлению.

10. Лояльность.

Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.

1 – Начальный уровень	Игнорирует или упорно не принимает правила компании. Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе. Требует постоянного надзора.
2 — Уровень развития	Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам. Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании. Моделирует правила поведения в компании.
3 — Уровень опыта	Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании. Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании. Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.
4- Уровень мастерства	Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше своих собственных. Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам.
5 — Уровень эксперта	Транслирует подчиненным миссию и цели компании. Формирует корпоративную культуру ориентированную на лояльность, развитие и достижение высоких результатов.

Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж.

Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию.

0 баллов – уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.

1 балл – умеренная зависимость и влияние на успешность.

2 балла – компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.

Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника:

Для сотрудника:

— понимание требований к своим компетенциям;

— вхождение в кадровый резерв.

— мотивация на развитие и достижение высоких результатов.

Для организации:

— оценка сотрудников;

— требования для подбора и ротации кадров;

— планирование развития персонала;

— формирование кадрового резерва;

— мотивация персонала;

— создания модели KPI.