Как правильно организовать обучение новичков в продажах. Как научить продавцов продавать? Как обучить продавцов-консультантов продавать эффективнее

В условиях, когда «велосипед» давно изобретен и уникальных товаров почти не осталось, компетентность продавцов – ваше основное конкурентное преимущество. Поэтому обучение продавцов и обучение администраторов магазинов становится все более важной задачей.

Грамотно построенный и отлаженный сервис позволит вашим покупателям получить больше, чем они ожидали. А значит, они придут к вам снова и снова.

Согласно исследованиям, в 2012 году в Петербурге около 72% посетителей магазинов бытовой и офисной техники чувствовали раздражение и недовольство безграмотными и неуверенными действиями продавцов. И около 63% говорили о том, что так и не получили от продавца нужной информации.

Наши тренинги продаж и другие программы обучения для продавцов одежды и обуви научат ваших продавцов говорить и делать именно то, что нужно покупателю. Следовательно, покупок будет больше.

Как построить обучение продавцов в магазине?

1. Адаптация новых сотрудников

Обучение персонала магазина строится по определенным законам. Прежде всего, вам следует организовать тренинги для продавцов консультантов, направленные на адаптацию новых сотрудников . Поскольку большинство новичков в вашем магазине – это, как правило, продавцы.

Мы называем такое вводное обучение продавцов консультантов «welcome-тренинги» и «тренинги ИНТРО». Впрочем, Wellcome – тренинг подходит для всех новых сотрудников, содержит основную информацию о компании, ее истории, стратегии на рынке, принципах и затрагивает общие правила жизни в магазине. А тренинг для продавцов ИНТРО уже содержит стандарты обслуживания покупателей, правила обращения с товаром и т.д.

2. Обучение по продукции

Вторым этапом обучения продавцов консультантов является, безусловно, организация обучения по продукции, которую они продают. И здесь есть один очень важный момент. Дело в том, что даже в тех компаниях, где есть программа обучения для продавцов консультантов, как правило, обучению по продукции уделяется недостаточное внимание.

Между тем, это основная часть обучения продавцов, поскольку все технологии продаж основаны на том, что продавец прошел качественное обучение по продукции и полностью «в теме» того, что он продает. На практике, к сожалению, это бывает не часто, поэтому как только вы организуете в своей компании профессиональное, глубокое и качественное обучение продавцов консультантов по продукции, вы сразу же получите преимущество перед вашими конкурентами.

Для того, чтобы обучение продавцов по продукции было по-настоящему эффективным, мы рекомендуем проводить его двумя частями: сначала общая ориентация в ассортименте и знание принципов мерчандайзинга. Затем вторая часть – подробное изучение характеристик и особенностей продукции. Например, для продавцов одежды это будет состав ткани ваших изделий, особенностей обработки, стилистических нюансов, особенностей компоновки изделий.

После первых двух этапов обучения необходимо провести аттестацию продавцов , чтобы проверить насколько усвоен материал, который содержали в себе проведенные тренинги для продавцов.

3. Тренинг по технике продаж

Третьим этапом необходимо провести тренинг по продажам для продавцов . В случае с розничными продажами, это, по большей части, психологические тренинги для продавцов. Поскольку мы с вами совершенно по-разному выбираем босоножки, шубы и мебель, лучше выбирать не общий тренинг продаж, а программу обучения продавцов именно для вашей группы товаров или максимально близкой к ней, например:

В таком случае темы тренингов будут более интересны для ваших продавцов, а программа обучения будет учитывать особенности принятия решения при разных типах покупок и взаимодействия с разными типами покупателей.

4. Регулярное обучение продавцов на рабочем месте

Четвертый этап обучения продавцов консультантов – поддерживающий. И здесь необходимо провести качественное обучение администраторов магазина (или обучение старших продавцов , если в Вашем магазине сменой руководят старшие продавцы). Именно администраторы магазина – те самые люди, на которых лежит поддерживающее обучение продавцов. Это ежедневные мини-тренинги для продавцов и тренинги выходного дня, на которых вспоминаются и прорабатываются стандарты обслуживания покупателей и особенности продукции, изученные ранее.

5. Обучение нововведениям

Кроме того, есть еще одна неотъемлемая часть обучения продавцов – это обучение нововведениям. Оно необходимо, когда запускается какая-то акция или происходит обновление коллекции.

С чего начать обучение продавцов консультантов и администраторов магазина?

Ознакомьтесь с нашими самыми популярными программами обучения продавцов консультантов и администраторов магазинов.
Закажите исследование Mystery Shopping и получите консультацию по организации работы персонала (бесплатно при последующем заказе обучения).
Вместе с нами составьте наиболее подходящую для вас программу обучения персонала.

Тренинги для продавцов розничных магазинов:

Специализированный курс для продавцов магазинов одежды премиум-класса и класса lux. Рекомендуем для продавцов, имеющих опыт в продажах.

Специализированный курс для продавцов магазинов обуви. Рекомендуем для продавцов, имеющих опыт в продажах.

Специализированный курс для продавцов магазинов бытовой, офисной и другой техники. Рекомендуем после организации обучения по продукции.

Специализированный курс для продавцов мебельных и интерьерных салонов. Рекомендуем после организации обучения по продукции.

Тренинг позволяет продавцам по-новому взглянуть на свою работу и дает новый набор эмоционально эффективных инструментов.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про обучение менеджеров по продажам.

Сегодня вы узнаете:

Кого, зачем и чему необходимо обучать в работес клиентами;
Какие методы обучения существуют;
Как составить план обучения сотрудников.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов . Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
Повышение лояльности клиентов . Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
Снижение текучести кадров . Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе . Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
Переобучение . Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
Знание ассортимента . Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
Внедрение стандартов обслуживания .

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
Телемаркетологов, диспетчеров . Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
Вспомогательный персонал . Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Методы обучения

В этой части статьи хотелось бы обратить ваше внимание на методы обучения менеджеров по продажам. Их обучение является самым продолжительным, а вклад в решение потребителя наиболее значительным.

Стажировка под покровительством опытного сотрудника

Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.

В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.

Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.

Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:

Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат . Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения;
Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально . Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации;
Освободите сотрудника от части его обязанностей . Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.

Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:

Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения;
Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера;
Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов;
Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.

Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.

Геймификация

Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.

Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.

Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.

Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.

Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.

Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.

Видеоуроки

Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.

Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.

Можно записать видеоуроки самостоятельно.

Что они должны содержать:

Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).

Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.

Интервью

Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.

Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.

Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.

Мастер-класс

Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.

Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.

На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:

Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов);
Личное отношение каждого менеджера к работе;
Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.

Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.

Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Метод кейсов

Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.

Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.

Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.

Тестирование

Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.

Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:

Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников;
Определите список тем тестирования;
Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью);
Обозначьте срок проверки.

Пошаговая инструкция по обучению менеджера

Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.

План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.

Давайте рассмотрим эти этапы:

Знакомство с компанией . Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
Знакомство с задачами и обязанностями . Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать . Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать . Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.

Название метода	Описание
Изучение каталога или сайта компании	Это онлайн-метод изучения ассортимента. Его удобство состоит в том, что изучать ассортимент компании продавец может и в нерабочее время, например, дома
Ознакомление с продукцией на складе	Этот метод подходит для промышленных организаций, он позволяет сотруднику ознакомиться с полным ассортиментом компании
Ознакомление с продуктом в торговом зале	В этом случае продавец увидит только тот товар, с которым ему предстоит работать в ближайшее время, в случае новых поставок новичка придется обучать заново
Знакомство с прайс-листом	Дайте прайс-лист вашей организации, менеджер должен знать стоимость товара, который он продает

Покажите как продают профессионалы . Посмотрите как с этой задачей справится новичок, комментируйте его ошибки и успехи. На данном этапе вы должны проработать с сотрудником весь процесс его работы;
Начало работы . Это самый интересный этап обучения. В первый день следует понаблюдать за новым сотрудником, выявить его сильные и слабые стороны. Впоследствии это позволит вам выработать индивидуальную программу обучения для сотрудника и получить идеального продажника.

Вот и вся теоретическая информация по обучению менеджеров по продажам, осталось лишь привести пример составления плана обучения.

Хотелось бы отметить, что это всего лишь пример плана конкретной компании для конкретного работника, ваш план может выглядеть иначе в зависимости от целей обучения, должности менеджера и специфики реализации товара.

Пример программы обучения

Приведем программу обучения для менеджера по работе с клиентами (работник торгового зала) компании по продаже женской одежды.

Этап	Метод	Срок	Ответственный
Знакомство с деятельностью организации, коллегами, должностными обязанностями, изучение ассортимента	Интервью, беседа, видеоурок	01.06.2017 – 9:00-15:00	Руководитель отдела продаж
Обучение технике работы с клиентом: привлечение, презентация и работа с возражениями	Видеоурок, стажировка	02.06.2017 – 05.06.2017	Старший продавец
Обучение работе в зале: выкладка товара и оформление	Мастер-класс, стажировка	06.06.2017	Администратор магазина
Контролирующее мероприятие	Тестирование, наблюдение за работой	07.06.2017	Администратор магазина

Ранее мы рассмотрели четыре принципа построения программы обучения. Теперь давайте более детально поговорим о структуре программы подготовки, упомянутой в первом принципе.

В качестве образца давайте рассмотрим некоторые разделы такой программы подготовки, которые неоднократно использовались в моей практике.

Корпоративная этика и культура

Не знаю почему, но многие руководители скептически относятся к теме корпоративной этики и культуры при подготовке продавцов. На мой взгляд, именно с этой темы необходимо начинать обучение. Продавцы должны четко понимать, что делать можно, а что нельзя, как правильно себя вести внутри компании и за ее пределами. Важно понимать, что продавец во внешнем мире представляет не себя, а компанию. К подобным этическим и культурным стандартам относятся, например, дресс-код , нормы поведения и взаимоотношений с коллегами и руководством, этика взаимоотношений с клиентами и деловыми партнерами и так далее.

В качестве примера хочу привести несколько интересных корпоративных этических правил, которые культивируются в компаниях:

отказываться от сотрудничества с юридическими и физическими лицами с сомнительной репутацией;
не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;
не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;
знать в лицо и по имени отчеству руководителей. :)

Корпоративная структура

Необходимо четко обрисовать структуру компании, принципы взаимодействия между отделами, подчиненность внутри отдела и тому подобное. Сотрудник должен иметь четкое представление, где находится его «территория», как он «встроен» в свой отдел и в компанию в целом, с кем и в каких случаях он будет соприкасаться вне своего отдела. Общая картина структуры компании помогает также осознанию того, что сотрудник является важной частью механизма компании, что качество его работы влияет на работу других отделов, и наоборот.

Зачастую, например, сотрудники отдела логистики считают, что они работают автономно от отдела продаж, так как у них есть свой фронт работы. Но ситуацию с заинтересованностью в результате можно привить отделу логистики, если, например, руководителя отдела (при неоправданных срывах сроков поставки) вместе с продавцами привлекать к «разборкам» с клиентом. После нескольких таких «привлечений» весь отдел логистики будет стараться выполнить обязательства компании по срокам поставки, дабы избежать подобных встреч с разгневанными клиентами.

Обучение по продукту

Менеджер по продажам должен хорошо знать продукт - это очевидно. Причем важно знать не только технические характеристики и особенности продукта, но также технологию производства, соответствие стандартам качества, а также условия гарантии и возможности послегарантийного сервиса изделия. Когда продавец , не владея достаточными знаниями о своем продукте, пытается убедить в качестве товара покупателя, более знающего о товаре, чем сам продавец, это выглядит непрофессионально, смешно. А что хуже всего, такой неподготовленный продавец сигнализирует покупателю не о своей личной некомпетентности, а о непрофессионализме всей компании.

Маркетинговая подготовка

В этом разделе необходимо дать четкое понимание об окружающем компанию мире. Вот только некоторые аспекты, требующие освещения в процессе подготовки продавцов:

что собой представляет рынок по данному товару, спрос и предложение, ценовые сегменты рынка, сезонность спроса и так далее;
позиционирование товара на рынке;
товары-конкуренты - их плюсы и минусы;
компании-конкуренты - их сильные и слабые стороны.

Эту часть обучения очень часто опускают, хотя продавцу она крайне необходима для ведения переговоров с клиентами, особенно с теми, которые давно на рынке. Очень часто для того, чтобы получить максимально возможную скидку, клиенты пользуются скудной информированностью продавца о том, что находится за пределами компании. Например, вот несколько типичных рычагов воздействия покупателя на продавца:

«В компании А мне предложили ваш товар со скидкой Х% (большей, чем дает продавец)». И если продавец не владеет информацией о том, какие скидки может давать компания А, то, естественно, чтобы удержать клиента, он будет «падать», пока не предложит устраивающую покупателя (а не продавца) цену.
«В компании В мне предложили аналогичный товар от производителя Y, и этот товар дешевле вашего». Здесь крайне важно знать, по каким параметрам ваш товар лучше и в чем заключаются его недостатки по сравнению с товаром производителя Y.

Работа с каталогами, прайс-листами. Ценообразование и система скидок

Вроде бы и говорить здесь не о чем, и так понятно, что этому учат в первую очередь. Однако в продажах часто бывают случаи, когда клиент запрашивает цену на товар не из стандартного прайс-листа. И вот здесь продавец должен уметь исхитриться и оперативно найти требуемую техническую информацию и цену.

Неоднократно мне встречались компании, которые отказываются от продаж продукции, которая не включена в стандартный прайс-лист. Зато в пределах стандартного ассортимента подобные компании зачастую очень оперативно обслуживают клиентов. Вся беда в том, что клиенты все чаще хотят «чего-нибудь эдакого» – например, нестандартный цвет или размер.

Логистическая подготовка

Не лишним будет знать продавцу о том, как товар приезжает на склад и что с ним происходит с момента производства и до момента отгрузки клиенту:

срок поставки
как упаковывается товар;
как загружается и разгружается;
сколько товара на паллете;
сколько товара влезает в фуру/контейнер;
особенности перевозки;
величину таможенных пошлин на товар;
как хранится товар на складе, особенности его хранения;
и так далее.

Например, менеджеры по продажам одного из европейских производителей сантехники после обучения должны знать, что в случае поставок с завода целыми фурами клиентам предлагается два варианта:

если клиент берет товар на паллетах, то производитель несет финансовую ответственность за бой при транспортировке (то есть весь бой будет компенсирован);
если клиент берет товар без паллет, то никакой компенсации не будет, зато товара в фуру влезет на 30% больше, что позволит снизить себестоимость.

Зная подобную информацию, клиент способен принять оптимальное для него решение.

Презентационная подготовка

Учите продавцов общаться на языке выгод клиента. Клиент должен понять, почему ему станет лучше, если он приобретет товар у вас. Дайте продавцам четкие формулировки, пусть они выучат их наизусть.

Недавно наблюдал картину, как покупатель спросил у продавца в гипермаркете хозяйственных товаров, чем одна дрель лучше другой. Продавец ответил (как его научили), что у одной мощность 500 ватт, а у другой 800 ватт. Покупатель так и остался с двумя дрелями в руках и в раздумьях. А ведь продавец мог ответить на языке выгод покупателя: чтобы сделать дырку в бетонной стене с более мощной дрелью, клиент потратит секунд пять, а с менее мощной – около 40.

Неоднократно замечал, что в оптовых компаниях не уделяется внимание подчеркиванию выгод партнера. Стандартные презентации дают представление о качестве товара, о цене и коммерческих условиях. Но почему-то не говорят о том, зачем ваш товар партнеру, если у него уже есть аналогичный. Здесь обязательно нужно было бы подчеркнуть, что сотрудничество с вами, например, позволит клиенту:

держать более высокую наценку;
избежать ценовой конкуренции по вашему товару с другими вашими клиентами;
держать собственный запас ваших товаров, так как они есть в большом количестве на вашем складе;
получить лучшие коммерческие условия, чем в среднем на рынке;
получить маркетинговую поддержку, что поможет снизить затраты на обслуживание покупателей (например, установка действующих образцов продуктов, а также работа промоутеров, предоставленных поставщиками).

Компьютерная подготовка

Знание компьютерных программ – это слабое место многих компаний. И если обучению 1С: Предприятие (или аналогам) еще уделяют какое-то время, то работа в MS Excel часто остается без внимания. Не экономьте на этом, давайте своим сотрудникам основы, ведь это, в конечном счете, позволит им повысить эффективность своей ежедневной деятельности и сократит время, которое они тратят на выполнение рутинных операций.

Продавцы в салоне керамической плитки, например, каждому покупателю рассчитывают, сколько квадратных метров плитки «уйдет» на ванную комнату, используя калькулятор (!!!). Подобный расчет происходит в несколько этапов, содержит промежуточные вычисления и требует концентрации. В конце всех вычислений результат необходимо перепроверить, то есть выполнить всю процедуру как минимум еще раз. А ведь подобный расчет легко может быть хотя бы частично автоматизирован при помощи MS Exce l, один раз написанная формула не требует постоянной перепроверки.

Процессуально-документальная подготовка

Продавцу гораздо проще «влиться» в рабочий ритм предприятия, если его рабочий процесс алгоритмизирован. Это подразумевает, что продавец понимает, из каких этапов состоит его деятельность и какие документы сопровождают каждый этап. Следование подробному алгоритму избавит сотрудника от ненужной нервотрепки и «тушения пожаров», а компанию – от лишних затрат.

Например, часто бывают ситуации, когда продавец не информирует клиента о том, что для получения груза представитель клиента должен при себе иметь доверенность. В итоге клиент присылает за товаром на склад поставщика водителя, не снабдив его доверенностью, а кладовщик, естественно, не отпускает товар. Как следствие, водитель звонит клиенту, тот продавцу, продавец кладовщику. Все напряжены, нервничают. Всего этого можно было бы избежать, следуй продавец четко прописанному алгоритму.

Отчетность

Каждый сотрудник должен знать, как измеряются результат и эффективность его работы, а также как и перед кем он отчитывается. Если есть корпоративные нормы и стандарты по отчетности, то о них нужно уведомить заранее, ведь на предыдущем месте работы сотрудника форма отчетности могла быть совершенно другой. Очень полезно в качестве образца дать отчет одного из менеджеров по продажам, это существенно упростит написание первых отчетов.

Недавно был свидетелем «недоразумения» между новым менеджером по продажам и руководителем отдела продаж. Менеджер подготовил отчет о своих продажах за месяц, а руководитель «завернул» его. Ввиду того, что данные по продажам являются основой для начисления бонусов, продавец решил отстоять свои цифры, завязалась словесная перепалка, и в результате они пошли разбираться к директору. Там выяснилось, что для отчетов в компании берутся данные по продажам без НДС, в то время как на предыдущих местах работы продавца всегда оперировали суммами с НДС.

Вот далеко не полный перечень разделов, которые должны быть освещены в процессе обучения . Конечно же, у каждой компании своя специфика, но главное, что хотелось донести данной статьей, - чем более широкие знания получит продавец в процессе обучения, тем меньше шишек ему придется набить прежде и тем быстрее он даст результат для вашей компании. Не пускайте процесс подготовки продавцов на самотек, его нужно превратить в систему, которая будет работать автономно.

Пожалуй, сегодня уже для большинства компаний не стоит вопрос о том, что компетентный продавец существенно влияет на продажи. Значит надо повышать профессионализм. Значит надо обучать. Но очередной тренинг именно для продавцов показал, что хотя об обучении и говорится много, то именно при обучении продавцов часто намечается тенденция некоторого формального и не глубокого подхода. Обучение проводится спонтанно, условия тоже не всегда достойные. Часто много людей и в небольшом помещении. В качестве доводов обычно фактор большого количества продавцов (делить на группы слишком не экономично) и большой текучести. В результате попытки сэкономить или упростить процесс (раз все равно многие может не останутся работать) приводит к потере эффективности для всех участников и компании в целом. Говоря, о мерчендайзинге часто вспоминается известная статистика о том, что 70% решений о покупке принимается в местах продаж.

Значит, именно в местах продаж в руках наших продавцов оказывается эти 70% возможностей. Разве это не весомый повод, чтобы серьезно отнестись к обучению своих продавцов?

Безусловно, на эти возможности влияет и сам товар с его свойствами и ценовая политика и все элементы мерчендайзинга от выкладки до POS материалов. И все же, та же статистика указывает именно на то, что рекомендации от другого человека, оказываются наиболее эффективными средствами воздействия и могут перевесить зачастую все другие «не одушевленные» аргументы. Кто может быть этим человеком? Родные, друзья и знакомые, известные и авторитетные люди и даже продавцы-консультанты. А почему бы и нет? Но важно одно условие! Этот человек должен вызвать доверие. Только тогда вызовет доверие и повлияет на решение покупателя его информация, совет или рекомендация. Отсюда важнейший вывод: продавец должен вызывать доверие. Что же влияет на доверительность? Родные, близкие, хорошо знакомые или известные люди часто попадают в эту категорию по умолчанию. Что же может повлиять на создание доверительного образа у незнакомого для покупателя человека? А именно у продавца, которого он часто видит в первый и, возможно, последний раз?

Доверие чаще вызовет человек приятный, приветливый и опрятный. Не вызовет доверия тот, кто на вопросы о товаре и его свойствах произносит еле вразумительно «ну не знаю», «может быть», «наверно».

Значит, знания товара и компетентность одни из важнейших составляющих.

Знание товара необходимая составляющая, но не достаточная. Доверие знаниям это одно, но есть еще и человеческое доверие. Обмен информацией и сам процесс продажи - это процесс общения. Любому покупателю не безразлично, насколько комфортно он себя при этом чувствует. Не слишком ли высокомерен «знающий» продавец? Заметен ли реальный интерес или покупатель становится лишь участником показательного выступления выпускника хорошей школы продаж? Все это и будет воздействовать на восприятие покупателей информации и самого процесса покупки, а значит и принятия решения.

При этом следует отметить, что есть покупатели, которые будут не столько щепетильны к коммуникативным качествам продавца, если тот «ходячая энциклопедия» по нужному им товару. Для других, напротив, даже явные обширные познания продавца покажутся мало привлекательными, если тот не сможет проявить нужного внимания к ним и создать приятную атмосферу общения. А есть и такие покупатели, которые сами себе все объяснят и продадут и даже смирятся с «не знаю» продавца, если тот будет достаточно приветлив, смотреть с искренним желанием чем-то помочь и время от времени скромно улыбаться. А вот самоуверенный «продавец-всезнайка» может такого покупателя оттолкнуть от покупки полностью.

Как все сложно? На самом деле гораздо проще, чем может показаться на первый взгляд. Но для этого и нужна определенная система обучения, которая как раз и учитывает эти покупательские способности. Часто можно сталкиваться с крайними вариантами предлагаемых компетенций. Есть компании, которые делают серьезный упор на глубоком знании товара. Это, несомненно, хорошее подспорье для продавца. Продавцы в таких компаниях действительно часто своими познаниями вызывают уважение и выглядят достаточно уверенно. Но при этом, очень грустно наблюдать, как эти «знающие» продавцы упускают огромное количество потенциальных покупателей не умением почувствовать собеседника и выбрать нужный стиль общения.

Усовершенствованная модель такого обучения дополняется четкими техниками продаж, которые скорее похожи на пошаговые инструкции. Плюс такого обучения в том, что уделяется не только внимание знаниям своего товара, но и правильному преподнесению этих знаний. Удобство и в том, что выучить определенные шаги продаж может большинство обучаемых. При определенном упорстве обучающих, техники можно довести до автоматизма. Такие продавцы могут выглядеть достаточно уверенно и оказывать должный напор на покупателя. И все же, этого не всегда достаточно. Много раз приходилось наблюдать за работой таких продавцов. «Профессионализм» и четкость фраз, а также действий порой вызывают должное восхищение, но до тех пор пока продажи не начинают выходить за рамки выученного шаблона, либо пока не попадается искушенный покупатель, который уже сам наизусть знает все эти приемы и хочет просто нормального человеческого общения с «живым» продавцом, а не запрограммированным на определенный стандарт «роботом». Поэтому наиболее эффективной, на мой взгляд, будет система обучения, которая будет сочетать достоинства предыдущих методов, но при этом снабдит продавцов коммуникативным инструментарием. Научит «чувствовать» покупателя и даже просто хорошо общаться.

При этом вам нужно позаботиться о том, чтобы в компетенциях продавцов нашли отражение специфические особенности вашего товара, магазина или даже корпоративной культуры. Конечно, важно учесть и цели вашей компании, магазина или конкретного обучения.

И так, собрав все описанное воедино, вы можете сформировать первую и одну из ключевых составляющих результативного обучения - «ЧЕМУ» учить, то есть «ЧТО?» должны знать и уметь ваши продавцы.

знание товара (компании, конкурентов)

знаний техник продаж

знание коммуникативных техник (психология общения)

специальные знания (корпоративные, по специфике товара или что-то еще).

Конечно, не все обязательно будет затронуто при первом же обучении. И уж, конечно, наполнение каждого раздела, процесс творческий и перманентный. Да и число разделов, вы также сможете менять и дополнять, а также расставлять нужные акценты в каждом конкретном учебном мероприятии. Все это можно и возможно. Важно, чтобы все же до начала даже самого первого обучения вы постарались составить вашу самую первую базовую структуру таких компетенций. Такое планирование поможет правильно и с наибольшим эффектом провести даже самый первый тренинг для ваших продавцов.

Часто на попытки такого планирования сегодня говорят, вот давайте проведем первый тренинг, а потом будем думать. Конечно, опытный тренер «вытянет» любую ситуацию, но ведь важно подумать и о том, чтобы получить максимум эффекта даже от первого шага. Ведь это вложенные средства, время сотрудников, впечатление от обучения (которое должно быть максимально позитивным). Например, одна из компаний, запланировала обучение своих продавцов. Времени было выделено немного всего день. Группа порядка 13 человек. Задача была - научить правильно презентовать свою продукцию и освоить базовые приемы продаж. На тренинге выяснилось, что участники совсем не знают своей продукции. Даже на элементарном уровне. Конечно, они получили определенные знания по техникам продажам и психологии покупателя. Попробовали данные методики на примере своей продукции и других товаров. Но, насколько эффективнее могли бы пройти занятия, если бы первым обучающим занятием было изучение своей продукции. Или, как вариант, перед тренингом заранее должна быть поставлена определенная задача о том, что в качестве подготовки участники должны знать определенную информацию о компании и ее продукции.

Это, конечно, повысило бы эффективность проведенного тренинга. Но и это была бы временная мера. Если вы хотите, чтобы персонал действительно владел такой информацией профессионально и мог ее использовать, то и здесь важна система.

Так, пример другой компании, где более тысяч наименований продукции. Продавцам поставили задачу - знать свой товар. Не трудно догадаться, что такая задача в их сознании была воспринята, как не реальная. Поэтому эффект было де-мотивирующий. Но проблема еще и в том, что не понимание этой задачи вызвало протест и негативное отношение к обучению в целом. При этом, руководство подразумевало, что продавцы сами догадаются, что речь идут о товарных группах и сами смогут выбрать нужную информацию и выделить значимые акценты. Теоретически такое возможно, но реально, надеяться на это нельзя. В компании заранее, должна быть выработана система знаний о товаре, исходя из его специфики и необходимой подробности знаний о группе товара и конкретной продукции. Примерная последовательность такой разработки:

Выбирается группировка информации (выделяются товарные группы)

Определятся наиболее значимая информация о каждой группе и методика ее преподнесения покупателю с учетом психологии восприятии и техники продаж.

Определяется уровень информации об отдельных товарах в каждой группе. Находится что-то общее. Выделяются наиболее ключевые позиции или новинки, о которых нужно знать подробнее.

Определятся этапы освоения данной информации.

Несколько подробнее о последнем пункте. Даже, если вы четко определили, тот объем знаний о товаре, который необходим вашим продавцам для успешных продаж, этого не достаточно. Объем может оказаться слишком большим для первого запоминания. Выберите в начале базовый минимум, которым должен владеть каждый начинающий продавец. Например, это могло бы быть знание товарных групп, особенности продукции компании в целом и особенности каждой группы.

Такой подход позволит начать обучение с более реального для освоения объема информации. Кроме того, если продавцы проходят стадию отбора и текучесть большая, то будет не целесообразно потратить слишком много ресурсов на подробное изучение продукции. Иначе может оказаться, что продавец, которого столько долго и упорно обучали продукции, уже в первые дни работы, покажет полною неспособность продавать что-либо или вообще корректно общаться с другими людьми.

Если в компании уже разработана определенная система знаний о товаре, то перед тренингом техники продаж и коммуникаций необходимо предоставить и обсудить эту информацию с тренером. Если же подобная методика не разрабатывалась, то нельзя полагаться только на то, что хороший тренер перед занятиями вникнет в вашу продукцию и продумает такую систему за вас. Хороший тренер действительно постарается что-то узнать о продукции, сгруппировать эту информацию и продумает, как ее задействовать в тренинге при выполнении практических упражнений. Но реально надо также и представлять сколько времени требуется на эту процедуру для качественной проработки. Если вы выбрали постоянного тренера, то многие по умолчанию могут эту работу и провести, учитывая дальнейшее длительное сотрудничество. Однако, врядли стоит рассчитывать, что подобной подготовке будет уделено достаточно времени и сил, если на подготовку осталось мало дней, заказывается тренинг на один день и по максимально низкой финансовой планке (из соображений «пробного» обучения).

Для такой работы требуется время. Это будет в зависимости от сложности продукции и опыта работы тренера с аналогичной продукцией ни один день. И даже ни два. Возможно (и даже нужно), потребуется дополнительное согласование (вопросы, обсуждение) с вами, теми, кто хорошо знает своего покупателя и свою продукцию.

Поэтому не стоит в столь важном вопросе экономить и полагаться только на тренерский энтузиазм. Уделите разработке системе знаний о товаре достаточно времени самостоятельно, с участием тренера или отдельных консультантов. Закажите помощь в этом, как отдельную услугу. Это окупиться! Вы получите конкретный продукт: разработанную систему или конкретные рекомендации. Это то, что вы сможете использовать с одним или многими тренерами, своим корпоративным или приглашенными, для данного и последующих тренингов. Чем серьезнее ваш подход к этому вопросу, тем больший эффект вы получите. И еще один весомый довод в пользу создания такой системы знаний о товаре. Вы ее можете использовать не только для обучения, но и для аттестации, для создания рекламных буклетов и каталогов, наполнения сайта и других инструментов маркетинга и продвижения.

Что касается техники продаж. То здесь еще раз обращу ваше внимание на указанную выше рекомендацию. Разрабатывая определенную последовательность шагов для презентации товара и его продажи, не забывайте научить продавцов гибкости. Продавец должен уметь и знать «идеальную» презентацию. Но это только часть задачи. Что он будет делать, если покупатель уже готов? Покупатель перебивает и задает вопрос о доставке. Он уже почти готов. Надо сразу завершать продажу, вести к решению. А что делают часто хорошо обученные четкой технике презентации? Они не видят и не слышат в этот момент покупателя. Они или игнорируют вопрос, увлеченные собственным профессионализмом, либо быстро ответив, опять возвращаются на следующий шаг презентации. Они чувствуют себя обязанными довести ее до конца. В этот момент вопрос покупателя это досадная помеха стройной последовательности «показа» товара. Именно это и отражает их мимика и тон голоса. В результате почти готовая продажа заканчивается взаимным разочарованием. Хорошо, если это просто легкое раздражение покупателя и напрасные излишние траты времени продавца. А ведь в таких ситуациях часто теряют покупателя, который практически уже принял решение. Помня о технике, ваши продавцы не должны забывать о цели презентации и общения с покупателем, помнили о том, ради чего все эти техники и навыки были нужны.

Продолжение следует...

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
*ПЛАН*
I *. Проверка знаний*
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II *. Новая тема:* установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
*III* *. Заключение.* Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:		ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
			Балл

	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО