Г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство ») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря» , впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе , Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура , организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Анализируя структуру организационной культуры, Эдгар Шейн в 1981 г. предложил выделить три её уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой. Познание организационной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхност­ный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Э. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические. Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Основные работы

• «Career Anchors: Discovering Your Real Values» ()
• «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
• «Quarterly» ()
• «Organizational Psychology» ()
• «Organizational Culture and Leadership » ()
• «Process Consultation 3rd edition» ()
• «The Clinical Perspective in Fieldwork» ()

Напишите отзыв о статье "Шейн, Эдгар"

Литература

• Классики менеджмента/ Под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.
• Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

См. также

Примечания

Отрывок, характеризующий Шейн, Эдгар

– Тащи всё, ребята! Не доставайся дьяволам! – закричал он, сам хватая мешки и выкидывая их на улицу. Некоторые солдаты, испугавшись, выбежали, некоторые продолжали насыпать. Увидав Алпатыча, Ферапонтов обратился к нему.
– Решилась! Расея! – крикнул он. – Алпатыч! решилась! Сам запалю. Решилась… – Ферапонтов побежал на двор.
По улице, запружая ее всю, непрерывно шли солдаты, так что Алпатыч не мог проехать и должен был дожидаться. Хозяйка Ферапонтова с детьми сидела также на телеге, ожидая того, чтобы можно было выехать.
Была уже совсем ночь. На небе были звезды и светился изредка застилаемый дымом молодой месяц. На спуске к Днепру повозки Алпатыча и хозяйки, медленно двигавшиеся в рядах солдат и других экипажей, должны были остановиться. Недалеко от перекрестка, у которого остановились повозки, в переулке, горели дом и лавки. Пожар уже догорал. Пламя то замирало и терялось в черном дыме, то вдруг вспыхивало ярко, до странности отчетливо освещая лица столпившихся людей, стоявших на перекрестке. Перед пожаром мелькали черные фигуры людей, и из за неумолкаемого треска огня слышались говор и крики. Алпатыч, слезший с повозки, видя, что повозку его еще не скоро пропустят, повернулся в переулок посмотреть пожар. Солдаты шныряли беспрестанно взад и вперед мимо пожара, и Алпатыч видел, как два солдата и с ними какой то человек во фризовой шинели тащили из пожара через улицу на соседний двор горевшие бревна; другие несли охапки сена.
Алпатыч подошел к большой толпе людей, стоявших против горевшего полным огнем высокого амбара. Стены были все в огне, задняя завалилась, крыша тесовая обрушилась, балки пылали. Очевидно, толпа ожидала той минуты, когда завалится крыша. Этого же ожидал Алпатыч.
– Алпатыч! – вдруг окликнул старика чей то знакомый голос.
– Батюшка, ваше сиятельство, – отвечал Алпатыч, мгновенно узнав голос своего молодого князя.
Князь Андрей, в плаще, верхом на вороной лошади, стоял за толпой и смотрел на Алпатыча.
– Ты как здесь? – спросил он.
– Ваше… ваше сиятельство, – проговорил Алпатыч и зарыдал… – Ваше, ваше… или уж пропали мы? Отец…
– Как ты здесь? – повторил князь Андрей.
Пламя ярко вспыхнуло в эту минуту и осветило Алпатычу бледное и изнуренное лицо его молодого барина. Алпатыч рассказал, как он был послан и как насилу мог уехать.
– Что же, ваше сиятельство, или мы пропали? – спросил он опять.
Князь Андрей, не отвечая, достал записную книжку и, приподняв колено, стал писать карандашом на вырванном листе. Он писал сестре:
«Смоленск сдают, – писал он, – Лысые Горы будут заняты неприятелем через неделю. Уезжайте сейчас в Москву. Отвечай мне тотчас, когда вы выедете, прислав нарочного в Усвяж».
Написав и передав листок Алпатычу, он на словах передал ему, как распорядиться отъездом князя, княжны и сына с учителем и как и куда ответить ему тотчас же. Еще не успел он окончить эти приказания, как верховой штабный начальник, сопутствуемый свитой, подскакал к нему.
– Вы полковник? – кричал штабный начальник, с немецким акцентом, знакомым князю Андрею голосом. – В вашем присутствии зажигают дома, а вы стоите? Что это значит такое? Вы ответите, – кричал Берг, который был теперь помощником начальника штаба левого фланга пехотных войск первой армии, – место весьма приятное и на виду, как говорил Берг.
Князь Андрей посмотрел на него и, не отвечая, продолжал, обращаясь к Алпатычу:
– Так скажи, что до десятого числа жду ответа, а ежели десятого не получу известия, что все уехали, я сам должен буду все бросить и ехать в Лысые Горы.
– Я, князь, только потому говорю, – сказал Берг, узнав князя Андрея, – что я должен исполнять приказания, потому что я всегда точно исполняю… Вы меня, пожалуйста, извините, – в чем то оправдывался Берг.
Что то затрещало в огне. Огонь притих на мгновенье; черные клубы дыма повалили из под крыши. Еще страшно затрещало что то в огне, и завалилось что то огромное.
– Урруру! – вторя завалившемуся потолку амбара, из которого несло запахом лепешек от сгоревшего хлеба, заревела толпа. Пламя вспыхнуло и осветило оживленно радостные и измученные лица людей, стоявших вокруг пожара.
Человек во фризовой шинели, подняв кверху руку, кричал:
– Важно! пошла драть! Ребята, важно!..
– Это сам хозяин, – послышались голоса.
– Так, так, – сказал князь Андрей, обращаясь к Алпатычу, – все передай, как я тебе говорил. – И, ни слова не отвечая Бергу, замолкшему подле него, тронул лошадь и поехал в переулок.

От Смоленска войска продолжали отступать. Неприятель шел вслед за ними. 10 го августа полк, которым командовал князь Андрей, проходил по большой дороге, мимо проспекта, ведущего в Лысые Горы. Жара и засуха стояли более трех недель. Каждый день по небу ходили курчавые облака, изредка заслоняя солнце; но к вечеру опять расчищало, и солнце садилось в буровато красную мглу. Только сильная роса ночью освежала землю. Остававшиеся на корню хлеба сгорали и высыпались. Болота пересохли. Скотина ревела от голода, не находя корма по сожженным солнцем лугам. Только по ночам и в лесах пока еще держалась роса, была прохлада. Но по дороге, по большой дороге, по которой шли войска, даже и ночью, даже и по лесам, не было этой прохлады. Роса не заметна была на песочной пыли дороги, встолченной больше чем на четверть аршина. Как только рассветало, начиналось движение. Обозы, артиллерия беззвучно шли по ступицу, а пехота по щиколку в мягкой, душной, не остывшей за ночь, жаркой пыли. Одна часть этой песочной пыли месилась ногами и колесами, другая поднималась и стояла облаком над войском, влипая в глаза, в волоса, в уши, в ноздри и, главное, в легкие людям и животным, двигавшимся по этой дороге. Чем выше поднималось солнце, тем выше поднималось облако пыли, и сквозь эту тонкую, жаркую пыль на солнце, не закрытое облаками, можно было смотреть простым глазом. Солнце представлялось большим багровым шаром. Ветра не было, и люди задыхались в этой неподвижной атмосфере. Люди шли, обвязавши носы и рты платками. Приходя к деревне, все бросалось к колодцам. Дрались за воду и выпивали ее до грязи.
Князь Андрей командовал полком, и устройство полка, благосостояние его людей, необходимость получения и отдачи приказаний занимали его. Пожар Смоленска и оставление его были эпохой для князя Андрея. Новое чувство озлобления против врага заставляло его забывать свое горе. Он весь был предан делам своего полка, он был заботлив о своих людях и офицерах и ласков с ними. В полку его называли наш князь, им гордились и его любили. Но добр и кроток он был только с своими полковыми, с Тимохиным и т. п., с людьми совершенно новыми и в чужой среде, с людьми, которые не могли знать и понимать его прошедшего; но как только он сталкивался с кем нибудь из своих прежних, из штабных, он тотчас опять ощетинивался; делался злобен, насмешлив и презрителен. Все, что связывало его воспоминание с прошедшим, отталкивало его, и потому он старался в отношениях этого прежнего мира только не быть несправедливым и исполнять свой долг.

Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью "айсберга", так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.

Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рис. 8.1).

Рис. 8.1.

Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).

На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. По действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: предназначение организации, ее "лицо" (новаторство, качество, клиентоориентированность); распределение власти (степень допустимого неравенства); обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); принятие решений (единоличное, групповое) и т.д.

Третий , глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: "Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию".

К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени, природе пространства, природе реальности, природе человека и человеческой деятельности, природе человеческих отношений. Сюда же можно отнести верования сотрудников (влияние религии на организационное поведение) и их этические установки (внешний вид, график работы, гендерные взаимоотношения и др.). Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете перечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки попять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов.

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей (доминирующей) культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Субкультуры, как правило, не противоречат базовым принципам и ценностям доминирующей культуры. Они придают специфику организационной культуре конкретной организации. Это могут быть территориальные, функциональные, гендерные и другие субкультуры. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.п. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. В основном же сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Можно ли управлять организационной культурой? Сторонники феноменологического подхода отрицают такую возможность, поскольку организационная культура представляет собой чрезвычайно сложный процесс взаимодействия большого числа переменных, практически не позволяющий прогнозировать влияние одних переменных на другие.

Представители рационально-прагматического подхода настаивают на возможности управления организационной культурой. По их мнению, это целенаправленное воздействие на ценности людей с целью изменения их поведения. Прежде всего, воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации ее лидер. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера в отношении ценностей, которые он разделяет. В то же время большое внимание должно уделяться и деталям реальной жизни в организации, тому, что в ней происходит. При этом могут быть использованы манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание новых образцов поведения и т.д. В целом управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

Управление культурой является очень длительным и непростым процессом, причем процессом с не всегда предсказуемым результатом. С точки зрения феноменологов, любое управленческое воздействие вписано в культурообразующий контекст, поэтому, влияя на одну переменную, можно вызвать непредсказуемые изменения другой. Целенаправленное воздействие на организационную культуру для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, может натолкнуться на сопротивление со стороны консервативных элементов. Да и сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения (традиции) в массах всегда преобладают над желанием что-то изменить. В группе индивидуальный консерватизм получает серьезную опору, поэтому он оказывается более понятным и доказательным, чем пропаганда перемен. В благие последствия перемен верит, как правило, лишь их инициатор, создатель некой новой реальности.

Организационная культура и лидерство. Шейн Э.X.

СПб.: 2002. - 336 с.

Книга известного ученого, основателя научного направления «Организационная психология», автора многочисленных бестселлеров, Эдгара Шейна представляет системное описание организационной культуры в меняющемся мире и место лидера в создании и управлении культурой. В этом глубоком, многоплановом исследовании предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики исследования, создания и трансформации культуры.

Многочисленные примеры из жизни современных американских и транснациональных компаний, как реальных, так и вымышленных, не только облегчит понимание теоретических положений, но и поможет обеспечить приток новых идей, гибкость и динамичность вашего предприятия.

Книга не только послужит прекрасным поводом для дискуссии в научных кругах, но и станет прекрасным пособием для управленцев любого уровня, студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

Формат: djvu / zip

Размер: 1 ,8 Мб

/ Download файл

СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие к русскому изданию 9
Предисловие 13
Что дает нам понимание культуры? 14
Для кого написана эта книга? 16
Обзор содержания 16
Выражение признательности 18
Автор 20
ЧАСТЬ 1. Смысл и роль культуры 21
Глава 1. Определение культуры организации 24
Два кратких примера 26
Как должно звучать формальное определение культуры 28
Формальное определение культуры 31
Резюме 33
Глава 2. Уровни культуры 35
Артефакты 35
Провозглашаемые ценности 37
Базовые представления 39
Резюме 43
Глава 3. Анализ культур двух организаций 45
Модель клинического исследования 45
Action Company 47
Артефакты: знакомство с компанией 47
Провозглашаемые ценности 49
Базовые представления: парадигма Action Company 51
Multi company 53
Артефакты: знакомство с компанией Multi Company 53
Провозглашаемые ценности 56
Базовые представления: парадигма Multi Company 57
Резюме 60
ЧАСТЬ 2. Границы простираемое культуры 63
Глава 4. Проблемы выживания и адаптации к окружающей среде 65
Коллективные представления о миссии и стратегии 66
Коллективные представления о конкретных целях, определяемых основной миссией организации 69
Коллективные представления о средствах достижения поставленных целей 70
Коллективные представления о критериях оценки результатов 73
Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления 76
Резюме 78
Глава 5. Управление внутренней интеграцией 80
Выработка языка и концептуальных понятий группы 81
Определение границ группы 84
Распределение властных и служебных полномочий 87
Разработка правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви 89
Определение и распределение поощрений и наказаний 92
Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого 94
Резюме 97
Глава 6. Представления о реальности, истине, времени и пространстве 99
Коллективные представления о природе реальности и истине 102
Коллективные представления о природе времени 108
Коллективные представления о природе пространства 115
Время, пространство и активное взаимодействие 119
Резюме 120
Глава 7. Представления о человеческой природе, деятельности и общении 121
Коллективные представления о природе человека..: 121
Коллективные представления о подобающей деятельности человека 124
Коллективные представления о природе человеческих отношений 127
Культурная парадигма как совокупность представлений об отношениях 133
Резюме 136
ЧАСТЬ 3. Как изучать и интерпретировать культуру 137
Глава 8. Дешифровка собственной культуры 139
Дешифровка культурных представлений с целью управления ими... 139
Примеры 146
Резюме 154
Глава 9. Представление культуры сторонним лицам 155
Итеративное клиническое интервью 155
Методология проведения интервью 161
Групповые опросы,
имеющие целью выяснение тех или иных позиций 163
Другие источники культурологических данных 164
Письменное изложение культурологических данных 168
Резюме 174
Глава 10. Этические проблемы при изучении организационных культур 175
Риск внутреннего анализа 175
Риск внешнего анализа 177
Обязанности исследователя 178
Примеры этических проблем 178
Некоторые выводы 182
Резюме 183
ЧАСТЬ 4. Роль руководства в построении культуры 185
Глава 11. Как лидеры создают организационные культуры 187
Начала культуры и их создание лидерами 187
The Jones Food Company 188
Smithfield Enterprises 192
The Action С op any 194
Резюме 198
Глава 12. Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру 200
Социализация с точки зрения руководства 200
Первичные механизмы внедрения культурных основ 202
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры 202
Резюме 218
Глава 13. Средний возраст организации 220
Дифференциация и развитие субкультур 220
Функциональная дифференциация 222
Географическая дифференциация 224
Дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям 226
Дивизионализация 228
Дифференциация по иерархическим уровням 229
Слияния и поглощения 231
Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия 233
Структурные оппозиционные группы 234
Резюме 235
Глава 14. Менеджмент и информационная технология 237
Коллизия двух субкультур 237
Информационные технологии как профессиональное сообщество.... 238
IT: представления об информации 239
IT: представления о человеческой природе и обучении 241
IT: представления об организации и управлении 244
Некоторые представления высшего руководства 248
Резюме 250
ЧАСТЬ 5. Эволюция культуры и лидерства 251
Глава 15. Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях 253
Динамика изменений 253
Механизмы изменения и стадии формирования культуры 257
Механизмы изменения 258
Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности 262
Резюме и выводы 264
Глава 16. Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка 265
Стадия среднего возраста 265
Стадии зрелости и возможного упадка организации 271
Резюме и выводы 278
Глава 17. Реальное лицо сложности культурных изменений 280
Первый контакт и первое ежегодное собрание 281
Первый год работы: знакомство с культурой 284
Второе ежегодное собрание: размораживание организации 286
Третье ежегодное собрание: провал лекции о культуре 291
Третий год работы: оценка проекта смены курса 293
Резюме и выводы 295
ЧАСТЬ 6. Обучающиеся культуры и обучающиеся лидеры 299
Глава 18. Обучающаяся культура. Управление противоречиями между стабильностью, обучением и изменениями 301
Отношение «организация-среда» 302
Природа человеческой деятельности 303
Природа реальности и истины 303
Сущность человеческой природы 304
Природа отношений между людьми 305
Природа времени 305
Информация и коммуникации 306
Единообразие или разнообразие 306
Ориентация на задачи или на отношения 307
Линейная или системная логика 307
Резюме и выводы 308
Глава 19. Обучающийся лидер как руководитель культуры 309
Лидерство при создании культуры 309
Лидерство на стадии среднего возраста организации 311
Лидерство в зрелых и потенциально распадающихся организациях 312
Роль лидерства и культуры в формулировании стратегии 314
Роль лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций 316
Роль лидерства и культуры в совместных предприятиях и стратегических альянсах 317
Выводы по подбору и развитию лидеров 317
Резюме и выводы 321
Литература 323
Именной указатель 329
Указатель фирм и торговых марок 329
Предметный указатель 330

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и руководство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов.

Биография

Основные даты жизни

• родился 5 марта 1928 г. в Цюрихе, Швейцария;
• в 1947 г. получил степень бакалавра в Чикагском университете;
• в 1949 г. получил степень магистра в Стэнфордском университете;
• в 1952 г. получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете;
• в 1952-1956 гг. служил в армии США в чине капитана;
• с 1956 г. является профессором Массачусетского технологического института.

Детство и молодость

Эдгар Шейн родился в Швейцарии; часть его детства прошла в Чехословакии и России, прежде чем его отец, учёный-физик, не обосновался окончательно в США. Одно время Шейн подумывал о карьере физика, однако в конце концов решил посвятить себя изучению социальной психологии. В период работы над докторской диссертацией в Гарварде он активно общался с представителями разных научных дисциплин, в том числе специалистами по социальной и клинической психологии, социологии и антропологии. Эта атмосфера оказала влияние на его дальнейшее научное развитие.

Из Гарварда Шейн попал в армию, где занимался вопросами репатриации корейских военнопленных. В Военном исследовательском институте Уолтера Рида он провел исследование результатов политики «промывания мозгов» и позднее написал статью и книгу по проблемам принудительного убеждения. После окончания службы в армии он получил из Бостона приглашение Дугласа Макгрегора (Теории X и Y) перейти в Массачусетский технологический институт (МТИ). Затем последовало направление на стажировку в Национальную тренинговую лабораторию в городе Бетел (штат Мэн), в которой профессор Шейн получил один из первых опытов исследования развития личности и организации.

Карьера

Эдгар Шейн получил степень бакалавра в 1947 году в Чикагском университете, степень магистра - в 1949 году в Стэнфордском университете и, наконец, степень доктора социальных отношений - в 1952 году в Гарвардском университете. Он написал несколько работ по социальной и организационной психологии, однако наибольшую известность получил благодаря таким книгам, как ставшие классикой «Process Consultation» (Addison-Wesley, 1969, rev, 1989) и «Process Consultation: Vol. 2 Lessons for Managers and Consultants» (Addison-Wesley, 1987), а также «Organizational Culture and Leadership» (Jossey-Bass, 1985). В сфере организационного развития (OP) он предложил новый методологический подход, получивший название «Клинический подход к естественным наблюдениям» (Sage, 1987).

Научная работа Эдгара Шейна велась по четырём основным направлениям: организационная культура, организационные обучения и изменения, динамика карьерного роста и процесс консультаций.

Организационная культура

Основные работы

• «Career Anchors: Discovering Your Real Values» (1966)
• «Culture: The Missing Concept in Organization Sciences», Administratively Science
• «Quarterly» (1996)
• «Organizational Psychology» (1965)
• «Organizational Culture and Leadership» (1992)
• «Process Consultation 3rd edition» (1998)
• «The Clinical Perspective in Fieldwork» (1987)

Уровни культуры по Шейну

Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) - американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет Корпоративную культуру как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...».

По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом как само собой разумеющееся отношении организации к себе и окружающему миру.

ЭдгарШеин, aнaлизиpyя кopпopaтивнyю кyльтуру, выдeляeт три уровня (1986 г.): :

1. Базовые (основные) убеждения.

2. Принятые ценности и нормы ценности

3. Артефакты (культурные индикаторы).

1. Базовые представления , которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления - это основа культуры организации, которую её члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятии тех или иных решений.

Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися.

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом , оно начинает восприниматься как нечто должное . То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность . Базовые представления кажутся членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму . На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое держится на любых иных представлениях , будет казаться участникам группы непонятным .

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Основные убеждения - невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. То, что когда-то было гипотезой , опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности. Более того, если некое убеждение активно поддерживается группой и становится частью корпоративной культуры , любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

2. Провозглашаемые ценности , (мировоззрение организации) ­ непредписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов .

Провозглашаемые ценностинаходят реальное воплощение в идеологии организации и могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях.

Например, любые предложения группе , оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, - пробные. Если продажи падают, можно усилить рекламу , поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной, критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом, идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values - believes - assumptions), как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющееся , они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного , а привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании.

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Ценности этого уровня сознания во многом ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии.

Ценности служат ориентиром в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис ». Когда отравленные таблетки тайленола привели к нескольким смертельным случаям среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами , которые исповедует компания, она без колебания изымет все данное лекарство из торговли и со складов. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка , однако выгода , которую она при этом получила, была бесценна . «Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей , резюмировало руководство компании, - вот в этой точке и должна строиться культура корпорации ».

3. Артефакты - (лат. artefactum от arte - искусственно + factus - сделанный) в обычном понимании - любой искусственно созданный объект, продукт человеческой деятельности.

Артефакты - это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать.

Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать.

.К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации

Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры.

Артефакты являются выражением ценностей, которые установились в организации за время её становления.

были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам . Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.

К элементам 3-го уровня относятся истории , легенды об основателях организации о важных событиях. Следующий элемент – это праздники и ритуалы. А также приветствие и прием посетителей, архитектурное решение зданий и помещений, одежда, язык и т. д.