Как ускорить процесс принятия решения о покупке товара? Коммерческое предложение. Современные проблемы науки и образования

В процессе совершения покупки любой покупатель проходит следующие этапы: Признание потребностей Оценка вариантов Разрешение сомнений Решение Внедрение Например, покупка тренинга по личностному развитию: изначально покупатель интересуется техниками личностного развития, читает книги, статьи, что-то применяет, что-то нет. Он находится на стадии признания потребности. И тут очередной казус на работе подсказывает ему, что так больше нельзя, надо что-то в себе менять, нужно чему-то учиться и куда-то двигаться. На данном этапе потребность признана .

Дальше начинается оценка вариантов : какой тренинг выбрать, к какому тренеру пойти, соотношение цена-качество. На данном этапе человек выбирает вариант по своим критериям (будет ли результат, удобный ли график, форма и сумма оплаты и т. П.). И тут он верит отзывам и выбирает пусть не самый дешевый тренинг, но с надеждой результата.

Он готов платить, но перед оплатой начинает думать, стоит ли, может в следующий раз и т.п. Колебания - это главный признак стадии разрешения сомнений . Он взвешивает все ЗА и ПРОТИВ и принимает решение платить и идти. Производит оплату. Начинаются первые дни обучения и, естественно, ожидания начинаются с первых минут обучения.

Если клиенту все нравится, то его аппетит возрастает и он хочет все больше и больше обучаться. Это стадия внедрения . Этап Типичные опасения клиента Признаки завершения этапа Признание потребности Есть ли проблема вообще? Каковы ее масштабы? Оправдывает ли проблема необходимость что-то с ней делать? Клиент признает, что проблема достаточно серьезна и решает что-то делать для ее решения Оценка вариантов Какие критерии использовать при выборе решения? Какой из вариантов решения проблемы соответствует выбранным критериям? Клиент имеет критерии для принятия решения и выбрал один из вариантов Разрешение сомнений Каковы риски от решения? Что если не получится? Можем ли мы на них полагаться? Клиент принимает принципиальное решение о покупке Решение Соответствуют ли предлагаемые условия сделки нашим принципиальным договоренностям? Окончательное согласование всех условий, заключение контракта и получение денег Внедрение Получим ли мы выгоду от внедрения? Как скоро будут результаты? Возникают новые потребности и новое чувство неудовлетворенности Этап Стратегия продавца Типичные ошибки Признание потребности Выявление неудовлетворенности Развитие неудовлетворенности Направить неудовлетворенность в нужное русло Неумение выявить/развить потребность Презентация продукта Оценка вариантов Выяснение критериев принятия решения Воздействие на критерии в нужном для себя направлении Презентация соответствия продукта достигнутым критериям Неумение выявить критерии клиента Мало усилий по влиянию на критерии клиента Разрешение сомнений Выяснить есть ли сомнения Определить и уладить любые сомнения Помочь клиенту разрешить сомнения Игнорирование сомнений клиента Давление на клиента Решение Окончательные переговоры и согласование всех условий сделки Игнорирование неприятных деталей сделки Внедрение Внедрение продукта Развитие отношений с клиентом Выявление новых неудовлетворенностей Неумение предугадать уязвимые места внедрения Отказ от использования внедрения для выявления новых потребностей клиента

С этапа на этап мы переводим клиента с помощью вопросов. Типы вопросов на каждой стадии мы рассмотрим дальше.

Часто продавцы делают большую ошибку и на стадии «оценка вариантов» пытаются продать варианты своего продукта. На самом деле сначала важно продать себя, как поставщика, а потом продавать продукт.

• Каким критериям должен соответствовать поставщик, чтоб иметь возможность работать с Вами?
• Есть ли что-то, что Вас не устраивает в нынешней работе с Вашим поставщиком или, что-то, что Вы хотели бы улучшить?
• Как мы можем продемонстрировать, что мы соответствуем Вашим требованиям?
• Что мы должны сделать, чтоб стать Вашим поставщиком?»

После понимания, что Вас как поставщика выбрали, можно начинать продавать решения (такой вариант полиграфии или другой и т.п.)

Упражнение: вспомните Вашу последнюю покупку и разложите её по стадиям принятие решения в процессе покупки, как это описано выше. Эта статья написана для проекта Академия Экспертов . Напиши, понравилась ли она тебе? Есть вопросы к автору – смело пиши в комментариях! Также помни о своих друзьях. Ты можешь повлиять на их развитие. «Лайкни» статью (панель находится на этой странице слева) и поделись полезными советами с друзьями в соцсетях.

Процесс принятия решения клиентом обычно проходит определенные стадии. Три такие стадии имеют место до принятия решения, а четвертая наступает после того, как решение принято. Эти стадии, как правило, различимы даже при осуществлении простых сделок.

Вспомните, как вы сами принимаете решения о покупке, например о покупке машины. Как начинается процесс принятия решения у вас? Если вас полностью удовлетворяет имеющаяся у вас сейчас машина, то нет необходимости в каком-либо решении. Процесс принятия решения начинается, когда вас что-то перестает удовлетворять полностью. У вас начинают возникать проблемы с машиной. Возможно, машина устаревает, или становится менее надежной, или не смотрится так хорошо, как новые модели; какова бы ни была причина, вы испытываете неудовлетворенность.

Сейчас вы находитесь на первой из трех стадий принятия решения о покупке, которую мы назвали - Признание Потребностей (Recognition of Need). В течение этой стадии вы совершаете путь от легкого недовольства к настоящей неудовлетворенности и, наконец, к моменту, когда вы решаете, что вам нужно что-то с этим делать.

Как только вы приняли решение действовать, вы переходите из первой стадии процесса покупки во вторую - Оценка Различных Вариантов (Evaluation of Options). На стадии Признания Потребностей вас главным образом интересует: «Нужно ли мне что-то делать с моей старой машиной?». Теперь, на стадии Оценки Различных Вариантов, вас начинает интересовать: «Что мне делать? Отремонтировать мою нынешнюю машину? Арендовать или купить? Если купить, то какую машину? Какой выбор сделать среди конкурирующих моделей?». Эта стадия обычно начинается с многообразия выбора вариантов, приводящего в замешательство. По мере продвижения по ней, вы все больше начинаете понимать, какой вариант вам подходит лучше всего. Наконец, вы останавливаетесь на варианте, который, по вашему мнению, подходит вам больше других. Представим себе, что вы решили приобрести подержанную машину хорошего качества, которую вы видели в салоне местного дилера.

Как только вы сделали такой выбор, вы находитесь на пути к заключительной психологической стадии принятия решения о покупке. Мы называем ее - Разрешение Сомнений (Resolution of Concerns), и, как мы увидим, это может быть одна из наиболее важных и сложных стадий любого решения. Во время этой стадии, хотя вы и приняли решение о необходимости поменять машину, и именно эта машина - наиболее подходящий вариант из всех рассмотренных вами, вы, тем не менее, можете испытывать нежелание предпринимать дальнейшие шаги. Вам в голову приходят примерно такие мысли: «Что если есть скрытый дефект, который я не заметил?», «Как я скажу семье, что собираюсь потратить столько денег?» или «Настолько ли хорошо осуществляется в дальнейшем сервисное обслуживание, как говорят?» Пока вы не преодолеете все эти страхи, вы не готовы принять окончательное решение.

Процесс покупки машины, который я описал, вероятно, можно в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о покупке, где:
решение принимается в течение сравнительно длительного периода времени, а не в ходе единственной встречи или разговора;
существуют конкурентные варианты, из которых можно выбрать;
имеется возможность отрицательных следствий или рисков, если вы примете неправильное решение.

Итак, покупка банки фасоли в супермаркете не представляет собой решение, проходящее три стадии, так как, даже если у вас есть выбор, решение обычно принимается безотлагательно и его отрицательные следствия несущественны. Однако решения о крупных покупках, которые мы принимаем, проходят череду стадий - Признание Потребностей, затем Оценка Различных Вариантов и, наконец, Разрешение Сомнений. Припомните, когда вы последний раз принимали решение о крупной покупке, например о приобретении дома. Возможно, вы вспомните каждую стадию, как все происходило и как вы, как покупатель, испытывали различного рода озабоченность по каждому отдельному поводу.

Те же самые стадии имеют место, когда один из ваших главных клиентов принимает решение о большой покупке. Сначала клиент начинает испытывать неудовлетворенность существующей ситуацией и осознает необходимость в изменениях.

На стадии Признания Потребностей самая действенная стратегия продаж состоит в том, чтобы вскрыть источник неудовлетворенности и развить интенсивность и актуальность проблемы в глазах клиента. Затем, когда клиент признал необходимость изменений, процесс продажи переходит во вторую стадию, стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии клиенты рассматривают различные варианты и их преимущества. Иногда она включает в себя официальный процесс с письменными спецификациями, процедурой рассмотрения предложений и созданием экспертной комиссии. Порой этот процесс может носить свободный и относительно неформальный характер, так как требуется убедить только одного человека в том, что один из вариантов самый лучший. В любом случае оптимальная стратегия продажи на данной стадии заключается в том, чтобы оказывать выгодное вам влияние на критерии, которые покупатель или покупатели используют для оценки существующих вариантов.

Наконец, когда клиенты приходят к выводу о том, какие варианты соответствуют критериям, наступает третья и последняя стадия принятия решений, стадия Разрешения Сомнений. На этой заключительной стадии клиент может проявлять сильное беспокойство относительно рисков продвижения вперед. О некоторых таких сомнениях иногда говорят открыто. Однако это не всегда так. Часто проблемы, возникающие на стадии Разрешения Сомнений, могут оставаться скрытыми или могут быть выражены в традиционной форме сомнений относительно цены.

Успешная стратегия продаж на этой стадии должна состоять в том, чтобы найти пути вскрытия и устранения страхов и сомнений такого рода. Именно на заключительной стадии процесса продажи вас могут заставить вести переговоры о специальных условиях или дополнительных уступках, чтобы вы смогли получить контракт.

После этого принимается решение. При мелких продажах после принятия решения процесс продажи заканчивается. Это обычно не относится к большим продажам. Как правило, начинается стадия внедрения (implementation), когда вы продолжаете поддерживать отношения с клиентом и помогать ему после совершения сделки. На этой стадии существуют некоторые интересные возможности, которые многие упускают.

Исследовательский проект, который впервые предоставил нам конкретное статистическое подтверждение того, что процесс покупок проходит три стадии, о которых мы только что говорили, осуществлялся на базе тринадцати представительств Xerox в Европе. Я помню, что обработка данных была очень сложной, и мы попросили д-ра Стюарта Смита из Sheffield Polytechnic помочь нам в некоторых наиболее трудных областях. Исследование показывало, что поведение клиента перед принятием решения разделялось на три четко выраженные стадии и что успешные продавцы пользовались различными способами продаж на каждой стадии. Впервые у нас появилось обоснование модели стратегии построения отношений с покупателем с точки зрения клиента. Открытие было важным, поскольку теоретически мы знали, что хорошая модель стратегии должна учитывать поведение клиента, а не точку зрения продавца.

Начиная с этого момента мы приступили к воплощению наших первоначальных открытий в практические методы и стратегии в целях повышения вероятности успеха продаж на каждой стадии принятия решений.

Стратегия построения отношении с клиентом на стадии "Признания Потребностей"

Итак, мы пришли к выводу, что в течение первой стадии принятия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потребность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с неудовлетворенностью существующими методами, системами, продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлетворенность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает критической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает решение о необходимости изменений.

Самая успешная стратегия продаж на данной стадии состоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет критической отметки. Лишь немногие станут опровергать принцип развития неудовлетворенности как главной стратегической задачи на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом исследовательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетворенности необходимо для изменений и что продавец, который с успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность, располагает стратегическим преимуществом перед конкурентами. В задачу нашего исследования входило проследить, какими средствами результативные продавцы вызывают и поддерживают у клиента чувство неудовлетворенности.

Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным. Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам, чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней стадии продажи. Зачастую они организуют презентации как средство стимулирования интереса покупателя.

Что это значит для стратегии построения отношений с клиентами? Успешная стратегия вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии Признания Потребностей, от обсуждения продукта и презентаций. Вместо этого она концентрирует внимание на развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования показали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении некоторые методы для развития чувства неудовлетворенности. В частности, они пользуются последовательностью вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют усилению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.

Стратегия построения отношений с клиентами на стадии "Оценка Различных Вариантов"

Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую стадию - стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии внимание клиента обращено на выбор вариантов. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи стратегия отношений с клиентом направлена на определение критериев принятия решений клиентом, на воздействие и реагирование на них.

Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить способ, в соответствии с которым клиенты оценивают их продукты или услуги. Особенно важно для стратегии продаж на данной стадии отчетливо выделить себя среди конкурентов.

Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключается в неспособности понять, что в интересах клиента произошел сдвиг. В результате продавцы продолжают действовать, как будто они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выявляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.

Я могу привести конкретный личный пример в этом отношении, когда я первый раз покупал компьютерную систему для одной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздким полуавтоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим, что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год. Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подготовили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша новая система, и пригласили к себе представителей нескольких компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы - именно то, что нам нужно.

Иными словами: мы больше не находились на стадии Признания Потребностей, мы уже решили, что наши потребности являются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей системы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных Вариантов. Главное, что интересовало нас во встречах с продавцами, - это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетворяет нашим предварительным требованиям.

Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару часов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам всяческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то произвела бы большое впечатление. Но я уже понимал, что имеющаяся у нас система не в состоянии удовлетворить наши запросы, т. е. я уже не находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что мне хотелось узнать, - это как сделать выбор между ее системой и тремя другими, которые мы имели в виду. К концу нашей встречи у меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в которой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Та же история повторилась с двумя другими продавцами. Оба они приложили немало усилий, чтобы убедить нас в необходимости изменений.

Во время третьей беседы, когда продавец опять разъяснял мне, насколько лучше мне будет работать с новой системой, мне это настолько надоело, что я прервал его. «Минуточку, - сказал я, - вы объясняете мне то, что я уже знаю. Я знаю, что наша система отвратительна. Я знаю, что необходимо поменять ее, поэтому вы здесь. Не нужно меня уговаривать. Но я не знаю, как выбрать между вашей системой и другими, которые нам предлагают». Продавец явно не был готов к этому и, пытаясь спасти положение, перечислил нам в хаотическом порядке ряд преимуществ предлагаемой им системы. После его посещения мы запутались еще больше.

На следующий день мы встретились с последним продавцом. К тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настроении и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до этого, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой. Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из предлагаемых вариантов.

Последний продавец был из IBM. Он начал следующим образом: «Очень сложно сделать выбор между различными системами. Поэтому я начну с рассмотрения некоторых факторов, на которые вы должны обратить внимание, чтобы сделать правильный выбор». Мы заинтересовались. Именно это мы и хотели услышать. В отличие от своих конкурентов, он понял, что мы находимся на стадии Оценки Различных Вариантов. Нам предстояло сделать выбор, и мы отнеслись к человеку, который понял, что нам нужно, с вниманием и интересом. Нет необходимости говорить, что мы купили систему IBM, хотя и подозревали, что ее технические характеристики не совсем отвечают нашим потребностям, а цена завышена.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Трое из четырех продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой стадии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они осуществляли продажу точно по учебнику. Все они стремились выяснить наши потребности и предоставить услуги. Но, как и для многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия решения клиентом стоило им сделки. В противоположность этому, представитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии процесса принятия решения, на которой мы находились, и в результате продал нам систему.

Конечно, не всегда все так просто. В нашем случае у нас не было четких или установленных критериев для выбора между различными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис для принятия решения. Мы представляли собой типичного не очень опытного клиента, который совершает покупку впервые.

Когда покупатель совершает покупку на одном и том же рынке неоднократно, может возникнуть противоположная проблема. Вместо отсутствия принципов или критериев покупки - покупатель может иметь слишком четкие принципы или установленные критерии. Примером может служить специалист по закупкам, периодически осуществляющий покупки на рынке и для которого цена является критерием номер один, номер два и номер три.

Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наиболее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы делают на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого продавцы не знают, как выделить себя среди конкурентов или как привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое большое впечатление на клиента.

Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, где в результате неумения понять критерии клиента в принятии решения сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к выводу и продавец и покупатель, - неспособность продавца уяснить критерии привела к принятию покупателем не самого оптимального решения.

Стратегия построения отношений с клиентами на стадии "Разрешение Сомнений"

Как только покупатель произвел оценку конкурирующих вариантов, процесс продажи вступает в свою заключительную стадию - стадию Разрешения Сомнений. На этой стадии в последнюю минуту возникают страхи и опасения, которые могут помешать принятию решения или заставить покупателя возобновить переговоры с конкурентами.

Иногда эта стадия не играет особой роли. Например, вы являетесь постоянным поставщиком с прекрасной репутацией у клиента. Поскольку клиент знает, что ваш продукт в целом удовлетворяет его потребностям, вы проходите стадию Признания Потребностей без особого труда. На стадии Оценки Различных Вариантов клиент по-прежнему уверен, что ваш продукт лучше других. В таких условиях вполне вероятно, что у вашего клиента нет повода для беспокойства. Вы можете переходить от стадии Оценки Различных Вариантов непосредственно к окончательному принятию решения о покупке.

К сожалению, такие идеальные условия чрезвычайно редки. Ситуация, когда один продавец при осуществлении сложной продажи полностью удовлетворяет все потребности, не типична. На стадии Оценки Различных Вариантов редко происходит так, что один продавец настолько резко выделяется среди других, чтобы выбор был заранее предрешен. Чаще всего к концу стадии Оценки Различных Вариантов клиент, делая выбор между несовершенными вариантами, чувствует, что один продавец, с учетом всех факторов, предпочтительней других.

Не удивительно, что при таких обстоятельствах клиенты испытывают сомнения в отношении правильности принимаемого ими решения. Если клиент чувствует, что решение рискованно, стратегия продаж должна учитывать это. Успешная стратегия должна способствовать выявлению и преодолению ощущаемых рисков.

Типичной ошибкой на стадии Разрешения Сомнений является попытка форсировать принятие решения клиентом. Я помню одного менеджера по работе с крупными клиентами из шведской компании, спрашивавшего моего совета о стратегии в отношении одного из его ключевых клиентов.

«В прошлом месяце они, казалось, очень хотели приступить к делу, - сказал он мне, - однако теперь они тянут время. Я думаю, что тут что-то не так. Как вы считаете, следует ли мне позвонить и установить сроки на рассмотрение предложения, которое мы представили?»

Я посоветовал ему не давить на клиента. В стратегическом плане было бы хорошо, предложил я, посетить клиента и попытаться выяснить, в чем, собственно, дело. «Не думаю, что это поможет, - усомнился менеджер, - в Швеции дела так не делаются. Если вы хотите заставить клиентов, которые не могут прийти ни к какому выводу, принять решение, нужно немного нажать на них». «А если клиент не поддастся этому небольшому нажиму?» - спросил я. Он улыбнулся. «Тогда нужно нажать сильнее», - ответил он.

Через год я опять встретился с этим менеджером во время своей поездки в Стокгольм. Я напомнил ему о нашем разговоре. «Как все закончилось?» - спросил я. «Мы получили заказ, - сказал он мне, - но я думаю, что вы были правы. Я нанес визит клиенту, чтобы сообщить, что они должны принять решение в течение десяти рабочих дней, иначе мы отзовем наше предложение. Неделю от них не было ответа. Затем я заболел, и один из моих коллег посетил клиента вместо меня. Клиент рассказал ему, что за день до моего посещения у них состоялось большое совещание, на котором были высказаны опасения относительно сложности внедрения и возможности справиться с этим делом успешно. После моего посещения они сначала решили отказаться от предложения. Однако моему коллеге удалось выяснить все беспокоящие их проблемы, и большинство вопросов было решено до того, как я снова появился на работе. В конце концов мы заключили сделку, но я понимаю, почему вы рекомендовали мне не оказывать давления на клиента». Я был рад, что его история имела более счастливый конец, чем большинство аналогичных случаев, которые я наблюдал.

Клиенты обычно негативно реагируют на давление на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи.

Но если нельзя игнорировать опасения клиента и нельзя форсировать его решение, то что делать, чтобы добиться успеха на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи? Существует несколько стратегий, которые можно использовать для обнаружения опасений и оказания помощи клиенту в их устранении. Иногда на этой стадии продажи важным инструментом становятся переговоры. Клиент может выразить желание обсудить специальные условия в качестве предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, в особенности в отношении вопросов цены или поставок. Большинство людей совершают ошибку, приступая к переговорам на слишком ранней стадии цикла продажи. И зачастую переговоры оказываются неожиданно невыгодной стратегией для заключения сделки. Тем не менее переговоры по продажам могут быть действенным инструментом, если использовать их осмотрительно.

Построение отношений с клиентом на стадии "Внедрение"

Легко встать на наивную точку зрения в отношении продажи, когда полагают, что как только решение принято, работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о построении отношений с клиентом - опасно и недальновидно. Весьма незначительное число больших продаж завершается после подписания контракта клиентом. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакте покупателем. Период после принятия решения - один из наиболее плодотворных этапов для нахождения возможностей новых продаж.

Резюме

Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента и на способы оказания влияния на него. Из этого следует - чем лучше вы разбираетесь в поведении клиента, тем легче будет разработать успешную стратегию продаж.

В процессе принятия решения о большой покупке поведение клиента подразделяется на три ярко выраженные стадии.

После принятия решения обычно наступает четвертая стадия - стадия Внедрения, которой в стратегии продаж пренебрегают, но которая, в случае правильных действий, может создавать существенные дополнительные возможности для продаж.

Каждая из этих стадий требует различного набора стратегий и методов. Продавец может очень успешно действовать на одной из этих стадий, но ему может не хватить мастерства для другой стадии.

Успешная стратегия продаж - это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

Профессиональные консультационные услуги в России оказывают уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего нужны консультанты и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось.

Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда к их помощи имеет смысл прибегать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, - сущность обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, чтобы ему помогли решить проблему или чтобы научили, как ее решать.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему надлежит принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.

Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента.

Крайне неэтичной бывает ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.

Формальные результаты. Цель консультационного содействия - решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации. Это слишком дорогой и неоправданный способ произвести впечатление.

Исходя из сказанного, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Прежде всего, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективно участие консультанта в следующих характерных ситуациях: 1)

когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специальных знаний; 2)

когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов.

Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности; 3)

когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты выступают оптимальными независимыми арбитрами, способными объективно оценить проблему и предложить обоснованные пути ее решения; 4)

когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь разницей, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность гораздо выше. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность: не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общие критерии для всех них следующие: -

наличие проблемы; -

недостаток временных или человеческих ресурсов для

решения проблемы; -

недостаток специальных знаний для решения проблемы; -

высокая цена вопроса. 14.2.

Если покупку сделать сложно, мы всегда тянем время. По разным причинам. Иногда нам просто не хватает информации, иногда — денег, а иногда мы просто затягиваем принятие решения. Также поступают и наши клиенты.

Только причиной оттягивания принятия решения о покупке нашего товара или услуги чаще всего является большое количество аналогичных предложений на рынке. Клиент хочет знать, насколько ваше предложение соответствует цене. Он будет думать, будет сравнивать. Столкнется с новым конкурентным предложением и забудет ваше. Так бывает чаще всего.

Иногда нужно поторопить клиента, подтолкнуть его принять решение именно сегодня, именно сейчас. Для этого необходимо знать, как ускорить процесс принятия решения о покупке товара. На какие струнки души клиента нужно надавить, чтобы он перестал размышлять и определился с выбором?

Продавец еще во время подготовки коммерческого предложения должен понимать зачем он его пишет и не допускать тактических ошибок. Итак, зачем вы пишите коммерческое предложение? Чтобы было что послать клиенту по почте? Проинформировать клиента о ваших новинках? Вызвать у него необходимую эмоциональную реакцию? Или просто для того, чтобы чем-то себя занять?

Остановитесь на минутку и задумайтесь. Действительно, зачем? Зачем вы ежедневно отправляете коммерческие предложения вашим клиентам? Большинство из вас скажут, что хотят с помощью коммерческого предложения проинформировать клиента о товарах или услугах своей фирмы. Хорошо, информацию дали. И обратной связи — ноль. А значит и продаж — ноль. И вся работа проделана впустую.

Теперь понимаете, что «проинформировать клиента» — это неверная цель для подготовки коммерческого предложения?!

Эта ошибка может стоить нам многого: упущенных продаж, потраченного времени, нервов, денег наконец. Если мы будем продолжать доводить до клиента полезную или не очень информацию, он ее прочтет и отложит на время для обдумывания, а потом и вовсе забудет. А нам необходимо заставить клиента быстрее принять решение и сделать покупку. И желательно сегодня. Ну, на крайний случай завтра. Каким образом можно этого добиться?

Необходимо:

• в коммерческом предложении призывать клиента выполнить определенное действие (а не доводить до него информацию какой бы полезной она не была);
• донести до клиента те выгоды и преимущества, которые он получит если выполнит то самое действие, к которому вы призываете;
• использовать побудительные слова «сделате покупку», «купите», «закажите», «приобретите», «воспользуйтесь» и подобные.
• ну и не забывайте при отправке предложений указать срок его действия, т.е. создайте условия дедлайна.

Если вам самим периодически поступают коммерческие предложения, вы наверняка заметите, что только малая часть из них реально что-то предлагают — остальные делают это якобы завуалированно, а на самом деле просто информируют клиента зачастую о совсем не нужных ему вещах. А теперь представьте себя на месте вашего клиента — он читает и читает пустую информацию и, наконец, совершенно перестает это делать. Хорошо, если только просматривает. Поэтому, будете конкретны! Конкретность цепляет!

Тот, от кого зависит процесс принятия решения о покупке, из вашего коммерческого предложения должен получить четкую информацию: что именно вы предлагаете, какие выгоды и в какие сроки он получит. Причем ваш товар или услуга должен помогать решать текущие и важные для клиента проблемы.

Например:

«Предлагаем вам заказать натяжные потолки фирмы ……, которые позволят вам (решить проблемы)

— въехать в вашу новую квартиру на 2 недели раньше,

— создать отделку помещения европейского качества,

— сэкономить 30% от суммы, которую вы потратили бы на отделку потолка другими материалами!»

Для того, чтобы клиент принимал решение быстро, необходимо использовать следующие приемы, а именно в вашем коммерческом предложении должно быть сообщение о скидке (бонусе) и ограниченном сроке действия акции. У клиента должно возникать чувство ажиотажа и страха потери выгоды, если он немедленно не примет ваше предложение. В качестве так называемой «заманухи» может выступать скидка на услуги (товар, работы, доставку), бонус, подарок, а также бесплатные услуги (доставка, установка, сборка, ремонт). И клиент должен понимать, что получит эту «замануху» в ограниченный период времени.

Например:

«Оплатите интернет на следующие 3 месяца до 31 декабря и получите месяц интернета бесплатно!»

«Заплатите за услуги в течение 3 дней и получите скидку 10%!»

Если клиенту действительно нужна кухня или он планирует длительное время пользоваться услугами интернет провайдера, он поторопится принять решение в вашу пользу. Несущие выгоду коммерческие предложения, срок действия которых ограничен, заставляют клиента быстро думать, принимать решение именно сейчас, иначе выгода будет упущена безвозвратно. В этой ситуации клиент будет ограничен во времени, а значит у него будет ограничено количество предложений.

Кстати, не забудьте в коммерческом предложении указать как должен повести себя клиент, чтобы сделать покупку.

Также мы разместили один из тренингов Максима Курбана о том, как составить продающее коммерческое предложение. Эта информация может быть полезна как начинающим специалистам в сфере продаж, так и профессионалам для повышения квалификации и получения «свежего взгляда» на продажи.

Стратагема 11. Вытаскивать хворост из-под котла

Костер, огонь, котел с водой. Если огонь сильный - вода кипит, если огонь слабый - вода теллая, если огня нет - вода холодна. Если вы хотите что-то сделать с водой,то можете поупражняться с котлом.

Взять его в руки и отнести от огня. Но это сложно, потому что котел горячий. Вы можете случайно обжечься или пролить воду и ошпарить кого-то другого. Другой вариант - подливать в когел холодную воду, но процедура становится слишком сложной. Возникает множество вопросов. Где брать холодную воду? Как сделать так,чтобы не переполнить котел до краев? Уверен, что, подумав, вы зададите еще пару-тройку непростых вопросов.

Что же делать? Управлять температурой воды, используя хворост. Убирая хворост, мы воздействуем на причину нагревания воды, то есть на огонь.

Может быть несколько вариантов трактовки стратагемы.

1. Остановить нечто а начале возникновения. Истребить причину. Пресечь в корне. Это стратагема устранения.

2. Выбивать почву из-под ног. Лишать основания. Перекрывать кислород. Это стратагема ослабления.

3. Создать тление. Не тушить конфликт, но и не развивать его. Создать холодный конфликт между группировками. Заморозить отношения. Это стратагема управления.

Книга Хуань-цэы говорит: «Подливая кипяток в кипящую воду, кипения, конечно, не остановить. Истинно понимающий корень дела убирает огонь, и все». В романе Цзин Хуа Юань есть отрывок, связанный слечением падучей. Приведем несколько строк: «Если она возникла из-за поедания той или иной снеди, то нежно заставить желудок переварить эту снедь. Если принимать различные лекарства, преследуя одну из перечисленных целей в зависимости от конкретного случая, не надо будет лечить от страха; страх исчезнет сам собой. Такой образ действий называют «вытаскивать хворост из-под котла».

Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.

Давайте вспомним поедмнок Геракла с Антеем. Как известно, последний вызывал всех встречных путников на бой. Сам Антей питался энергией от земли, и чем больше он лежал на лопатках, тем сильнее становился. Доведя противника до полного изнеможения, Антей убивал его.

Когда Геракл и Антей стали драться, Геракл бросил своего противника на землю, предполагая, что тел самым лишит его силы. Каково же было удивление Геракла, когда он увидел, что Антей буквально наливается силой, лежа на земле. Второй раз Антей сам специально упал на землю, чтобы напитаться энергией. Тут-то Геракл и понял, в чем дело. Он обхватил Антея, сломав ему ребра, и поднял над землей. Геракл держал Антей на весу до тех пор, пока тот не испустил дух.

Еще одна история. Битва под Гуаньду. Одним войском командовал Цао Цао, полководец ханьского императора, другим войском командовал Юань Шао, правитель областей Вин, Цзи и Цин. У Юань Шао было в подчинении 100 тысяч хорошо подготовленных воинов, у Цао Цао е распоряжении была дэа-дцатитысячная армия и провиант на исходе. Но Цао Цао решил воспользоваться стратагемой «вытаскивать хворост из-под котла». Он выбрал 5000 лучших солдат и замаскировал их под воинов противника, дав воинам знамена Юань Шао. Они проникли во вражеский лагерь и подожгли его. Более того, тысяче воинам Юань Щао были отрезаны носы, а их лошадям - языки. Акция устрашения сработала как нельзя лучше. Армия Юань Шао была деморализована. Вера в победу - это и был тот хворост, которым Цао Цао благодаря своим хитрым действиям убрал из-под котла боевой мощи Юань Шао. В результате Юань шао занемог и умер. Армия его была окончательно сломлена морально. Победа была в руках Цао Цао.

Множество клиентов охотно контактируют с вами, но с трудом принимают решения, тем более такие, которые выгодны вам. Отрицательное решение клиента - тоже результат, но не тот, который вам нужен. Эта глава посвящена тому, как подталкивать клиента к принятию решения. Б своей практикея не раз встречался с клиентами, для которых процесс продаж растягивался на многие месяцы. Клиент требовал все больших и больших уточнений, все больших уступок с моей стороны. На какие-то условия я мог пойти. Что-то было явно невыгодно, поэтому приходилось отказывать клиенту, долго объясняя ему, в чем тут дело и как такая уступка с моей стороны может помешать нашему общему делу - увеличению его доходов. Но как только переговоры подходили к принятию решения, клиент придумывал новый повод для отсрочки решения.

Вам необходимо учитывать такие ситуации.

364 ? Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.

Вам также нужно принимать во внимание такие ситуации, когда клиент принимает решение чрезвычайно поспешно, не приняв во внимание все факторы. Следует уметь работать с такими ситуациями, когда клиент принимает решение не в нашу пользу. Что делать в таких случаях и как влиять на его решение? Задумайтесь о том, какие основные факторы влияют на решение клиента при приобретении товара и услуги?

Более того, в свободное время нелишне будет совершить замечательный экскурс в психологию оценки и принятия решения. Скажу вам откровенно, книга Скота Плауса «Психология оценки и принятия решения» долгое время являлась для меня настольной, Я просматривал ее если не каждый день, то уж каждую неделю точно. Мне кажется, что я знаю содержание этой книги наизусть. Я уверен, что безгранично уважаемый мной Скот Плаус не обидится, если я порекомендую читателям этой книги прочесть и его труд.

Первое правило завершения сделки гласит следующее.

Задав вопрос на завершение сделки, заткнись и жди, пека клиент не ответит.

Если вы стимулируете клиента к принятию решения, то вам необходимо создать атмосферу, в которой клиент действительно сможет принять решение. Решение - это всегда некий экстремум, некий максимум или минимум души, в котором клиент должен пребывать, чтобы сказать в первую очередь себе, а затем уж и вам «да» или «нет». Принятие решения происходит по-разному, о чем мы немало говорили до этого. Но в любом случае за решение клиента ответствен один из психических механизмов, будь го полное осознание при принятии решения, или эвристика репрезентативности, или эвристика доступности, или еще что-либо. (Иногда я использую некоторые научные термины, понимая, что эту книгу читают люди с интеллектом достаточным, чтобы воспринимать их).

Итак, вы задаете клиенту вопрос «Когда мы начнем работу?» Теперь важно дать ему возможность принять решение. Сделайте паузу и ждите. Прошел весь цикл продаж, вы создали благоприятное первое впечатление, вы ориентируетесь в клиенте, понимаете его потребности и желания, можете определить типовое поведение клиента, вы ярко аргументировали преимущества и выгоды работы с вашей компанией, вы презентовали свой продукт, обработали те возражения,

Способы завершения сделки? 365

которые возникли у клиента в процессе переговоров о продажах, вы представили цену продукта в свете его ценности. Вы сказали достаточно. Теперь время говорить клиенту. Сделайте паузу и ждите, пока клиент примет решение. На любое решение необходимо время. Если же вы, задав вопрос, сами начинаете отвечать на него или дополнять клиента, тем самым вы предоставляете возможность вашему партнеру отсрочить процесс принятия решения.

Продемонстрирую на примере то, как делать не надо.

Продавец спрашивает: «Когда мы начнем работу?» Клиент думает. Продавец не выдерживает естественного для принятия решения напряжения и продолжает задавать вопросы: «Ну, мне кажется, вас все устраивает». Клиент: продолжает думать.

Продавец просто ломается и начинает говорить то, чего не следует: «Разумеется, мы можем еще раз проработать проект и посмотреть, что еще можно улучшить*. Клиент, обрадованный тем, что решение сейчас принимать не надо, и понимающий, что можно добиться еще каких-нибудь уступок, отвечает: «Да, проработайте проект еще раз и предложите мне новый вариант. Сколько у вас на это уйдет времени?»

Теперь глупо говорить, что новая версия вашего проекта будет готова через час. Вы - солидная компания, вы учитываете все тонкости. Тем более что даже на процесс бездумного переписывания уходит достаточное количество времени. А если учесть еще и текущую работу, работу с другими клиентами, то вы встретитесь с клиентом не меньше чем через неделю. А сколько конкурентов вашей компании могут в течение данной недели посетить этого клиента? Очень много! И при следующем посещении может обнаружиться, что клиент уже принял решение, но не в вашу пользу. Вот так.

Есть множество вариантов стимулирования клиента к принятию решения. Я предлагаю вам пройтись по некоторым вариантам завершения сделки