Стратегическое управление объектом хозяйствования

Современные условия хозяйствования требуют от предпринимателей серьезного подхода к планированию и управлению своим экономическим объектом. Большинство экономических систем придерживается рыночного механизма, основывающегося на независимости деятельности всех субъектов, свободе ценообразования, а также на конкуренции. В таких условиях на работу предприятия действует множество контролируемых и неконтролируемых факторов, которые необходимо учитывать при планировании деятельности объекта. Для того, чтобы повысить эффективность управления применяют инструмент стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент представляет собой принцип определения общих целей компании, а также ее направления деятельности. Стратегия дает абстрактное представление о будущем предприятия, которое может изменяться под влиянием среды, новых управленческих решений и внутренних воздействий. Разработка стратегии компании предполагает соблюдение следующих положений:

1. Разработка глобальных целей компании, определение ее основной философии.
2. Формирование тактических целей и задач.
3. Подбор инструментов и способов достижения обозначенных целей.
4. Утверждение оптимальной для конкретного предприятия стратегии.
5. Реализация плана на практике.
6. Установление обратной связи.

Замечание 1

Стратегический менеджмент не сработает, если на предприятии будет отсутствовать согласованность действий всех его подразделений. Достижение долгосрочных целей возможно лишь при условии того, что все элементы системы компании будут действовать в едином направлении.

Стратегический план может создаваться для нового предприятия, либо для уже действующего. При этом необходимо произвести тщательную подготовительную работу, основанную на анализе факторов и рисков. Важным этапом в реализации стратегии является установление единого информационного пространства, которое позволит быстро реагировать на любые изменения в системе хозяйствования и вносить необходимые коррективы.

Бизнес – моделирование в организации

После постановки глобальных целей компании руководство приступает к моделированию внутренних процессов компании. Бизнес – моделирование позволяет оптимизировать работу фирмы, формализовав основные направления ее деятельности. Описание бизнес – процессов лежит в основе более детального подхода к организации отдельных подразделений.

Бизнес – моделирование позволяет решить следующие задачи:

1. Делегировать или распределить ответственность между управляющим персоналом, подразделениями.
2. Убрать зависимость работы компании от ключевых кадровых позиций. При наличии алгоритма работы значимость конкретного человека на рабочем месте снижается.
3. Снизить время на адаптацию нового сотрудника.
4. Повысить скорость внедрения нововведений в бизнесе.
5. Осуществить контроль над качеством исполнения управленческих решений.
6. Снизить издержки на конкретных участках работы.
7. Повысить инвестиционную привлекательность компании.
8. Снизить временные затраты на получение кредитов и займов.

Замечание 2

Бизнес – моделирование часто ставится в один ряд с разработкой стратегии, однако, оно имеет ряд отличий. Например, моделирование бизнес – процессов ориентировано на краткосрочные периоды. Кроме того, при создании бизнес – моделей используются реальные, а не теоретические данные.

Моделирование процессов предполагает учет специфики работы предприятия, при этом существуют положения, универсальные для любых компаний. Именно универсальность моделирования позволяет использовать программное обеспечение для облечения работы управляющего персонала. Внедрение электронных бизнес – моделей стандартизирует документооборот, внутренние информационные процессы, позволяет аккумулировать необходимые для анализа данные. Единое информационное пространство компании не только облегчает работу его подразделений и филиалов, но и позволяет своевременно реагировать на любые негативные тенденции в работе компании.

Замечание 3

Таким образом, разработка моделей бизнес-процессов дает возможность более детально распланировать деятельность предприятия.

Бизнес – модель канвас

В практической работе специалистов по планированию и моделированию бизнес – процессов часто используются общепризнанные способы формирования структуры предприятия. Одним из таких инструментов является бизнес – модель канвас , разработанная Александром Остервальдером и Ивом Пенье. Она ориентирована на компании, уже действующие на рынке. Основная ее задача заключается в анализе и выявлении слабых стороны работы, а также в поиске точек потенциального роста.

Такая бизнес – модель показывает структуру детального анализа ключевых элементов работы компании. Она состоит из девяти блоков, каждый из которых описывает отдельную часть организационной системы:

• Инфраструктура компании. Показывает принципы создания благ, то есть описывает весь производственный процесс. Здесь анализируется необходимые ресурсы, действующее процессы, а также партнеры, опосредованно влияющие на конечный результат.
• Предложение компании. Предполагает анализ ассортимента, выпускаемого предприятием. Оценка происходит с точки зрения полезности для покупателя, его стремления к совершению повторной покупки.
• Важным элементом модели являются клиенты, именно они во многом определяют успешность итоговой деятельности фирмы. Работа с клиентами предполагает маркетинговое исследование рынка, а также оптимизацию каналов сбыта.
• Взаимоотношения с клиентами и партнерами. Здесь рассматриваются любые способы повышения эффективности взаимодействия со сторонними экономическими агентами.
• Финансы компании подвергаются тщательному планированию и анализу. От организации движения денежных средств зависит устойчивость фирмы, ее способность своевременно выходить из кризисных ситуаций. Финансовая стабильность компании создает базу для внедрения новых технологий, продуктов, принципов работы. Сюда относят планирование производственных затрат, а также анализ основных источников доходов.

Некоторые из 9 положений объединены в общие блоки. Обычно, бизнес – планирование компаний строится на основе данной модели. Оно позволяет учесть максимальное количество показателей и элементов системы. Детальность модели позволяет не только отследить ее слабые места, но также выявить потенциал роста и развития компании.

Совсем недавно понятие «бизнес-модель» использовалось только экономистами, которые раскрывали его суть в контексте маркетинговой концепции компании. Ныне оно напрямую связано с описанием процесса текущего функционирования предприятия, а его широкое распространение объясняется бурным развитием стартапов и интернет-деятельностью. С помощью бизнес-модели можно проще всего кратко изложить организационную суть компании, ее возможности и перспективы. Существует много подходов для составления модели бизнеса, одним из наиболее распространенных есть метод Александра Остервальдера и Ива Пине. Результатом их труда стала удобная и простая блок-схема, которую они назвали канвой бизнеса.

Что такое схема «Канвас» и зачем она нужна

С помощью этой модели руководитель компании может «увидеть» свое детище, понять тенденции развития бизнеса, его сильные и слабые стороны. Создание схемы – это кропотливый труд, занимающий не один день. В модель нужно вписывать всю информацию о предприятии, не упуская даже самых незначительных, на первый взгляд, деталей. Тезисная формулировка логических цепочек, размещенных в строго заданном порядке и по темам, поможет за считаные минуты изучить все необходимые данные о компании. Модель бизнеса может быть создана не только для предприятия в целом, но и для его отдельных продуктов или комплексных предложений.

Существует несколько вариантов создания бизнес-модели «Канвас». Самый доступный – построение от руки. Схема рисуется на большом листе бумаги, лучше всего в формате А1 или А2. Для этого также можно использовать специальную доску для рисования – у нее достаточный размер, что позволяет вносить данные в канву нескольким участникам одновременно, к тому же на таком носителе проще всего делать правки. Схема разбивается на блоки, которые подписываются заголовками. Затем каждый из них подробно заполняется. Многие авторы пишут прямо на бумаге, другие используют для этого стикеры – это позволяет по необходимости делать дополнения или быстро удалять неактуальную информацию.

Содержание бизнес-модели и правила размещения блоков в схеме

Построение модели бизнеса «Канвас» базируется на основе шаблона, состоящего из девяти блоков. Условно их можно объединить в несколько групп. Каждая характеризует ту или иную сторону деятельности компании, а вместе они полноценно описывают всю ее систему:

• Клиенты и взаимоотношения с ними.
• Предложение компании и его ценность.
• Инфраструктура бизнеса.
• Финансы: описание ключевых статей расходов и доходов.

В классическом варианте канва бизнес-модели по пунктам выглядит так:

1. Клиенты.
2. Ценность, которую предлагает компания.
3. Каналы сбыта.
4. Взаимоотношения с клиентами.
5. Каналы поступления доходов.
6. Ресурсы, необходимые для создания ценности.
7. Виды деятельности.
8. Партнеры.
9. Расходы компании.

На следующем фото изображена стандартная бизнес-модель. Рассмотрев ее ближе, читатели могут заметить, что блоки расположены в ней в особом порядке. Такое их положение упрощает визуальное восприятие информации, представленной в таблице. В ее левой части излагается информация о деятельности компании, в правой – данные о ценностях. Подобная подача неслучайна, ведь левое полушарие мозга отвечает за логическое мышление человека, а правое – за его эмоции.

Клиенты и взаимоотношения с ними

Клиенты

Выстраивая модель бизнеса, необходимо определить свою аудиторию, своего клиента. Важно узнать все, что поможет продукту развиваться и быть востребованным. Во время анализа клиентов делят на отдельные сегменты. Это дает возможность понять, каковы запросы каждой из групп покупателей. Зная это, производитель сделает клиенту лучшее предложение, то, от которого он не сможет отказаться. Проводя исследование целевой аудитории, можно отталкиваться от разных параметров потребителей:

• возраст;
• социальное положение;
• увлечения и т. д.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке нужно ответить на ряд вопросов, касающихся того, как компания взаимодействует со своими потребителями. Сюда входят данные о клиентской поддержке, системах самообслуживания, обратной связи и т. д. Также актуальной здесь будет информация о степени удовлетворенности потребителей продуктом, который предлагает компания.

Каналы сбыта

Важно указать все пути реализации продукта, о котором идет речь в бизнес-модели. Помимо каналов сбыта, необходимо подробно описать методы информирования клиентов о предложенной ценности, а также то, каким образом предприятие обеспечивает послепродажное обслуживание покупателей.

Ценность предложения

Авторы модели «Канвас» выделили для продукта, предложенного компанией, особую характеристику – его ценность. Согласно книге А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей», ценность – это то, ради чего клиенты покупают заданный товар или услугу. Поэтому в этом блоке нужно описывать не продукт, а его преимущества и уникальность. Чтобы раскрыть тему полностью, сюда нужно добавить результаты исследований, демонстрирующих то, насколько клиенты удовлетворены предложенной им ценностью, есть ли у них альтернатива и что на самом деле они хотят покупать.

Инфраструктура бизнеса

К этой группе относится три блока, в которых описывается информация о деятельности компании и о механизмах, задействованных в создании ценности, предложенной производителем.

Ресурсы

Блок «Ключевые ресурсы» заполняется данными о том, что предприятию нужно для создания продукта. Ресурсы обычно группируют, разделяя на материальные и нематериальные, финансовые, трудовые, интеллектуальные. В модели «Канвас» учитывается не только то, что нужно для обеспечения производственного процесса, но и то, в чем нуждается бизнес для реализации своего продукта, маркетинговой стратегии, организации сбыта.

Ключевые виды деятельности

• Налаживание производственного процесса.
• Организация сбыта.
• Решение текущих проблем компании.
• Реализация маркетинговой кампании.
• Повышение лояльности клиентов.

В решении этой задачи есть одни нюанс, важный для больших компаний, действия которых направлены на создание нескольких продуктов и имеющих свою индивидуальную ценность для клиентов: для каждого из них строятся разные бизнес-модели.

Партнеры

Этот раздел нужно заполнить данными обо всех ключевых партнерах предприятия. Речь идет о поставщиках, инвесторах, стратегических клиентах, подрядчиках, аутсорсинговых компаниях, удаленных сотрудниках, имеющих большое значение в развитии бизнеса. Кроме того, не помешает указать информацию о сотрудничестве с конкурентами, если оно есть в действительности. Важно не только прописывать список партнеров, но и то, какую роль они играют в функционировании бизнеса, что будет в случае прекращения сотрудничества с ними и есть ли у компании альтернативные варианты для замещения того или иного компаньона.

Финансовая часть

Последние два блока в канве модели бизнеса по А. Остервальдеру – это «Доходы» и «Расходы». Относительно доходов: необходимо прописать их главные потоки. Какая часть прибыли идет от реализации продукта? Сколько компания зарабатывает на аренде? Есть ли у нее доход от инвестиционной деятельности или депозитных вкладов и т. д.? Указывать нужно не только конкретные источники финансовых влияний, но и их долю в общем потоке. Это поможет определить, на чем компания зарабатывает, на что нужно обратить дополнительное внимание и как можно повысить доходность предприятия.

Структура расходов – это последний блок, где автор пишет обо всех издержках компании, необходимых для создания ценности. В первую очередь нужно указывать данные о постоянных расходах, имеющих наибольшую долю затрат, затем описываются переменные издержки, фонд заработной платы, налоговые платежи, стоимость рекламных акций и промоушена.

Предлагаемая к рассмотрению универсальная бизнес-модель (шаблон бизнес-модели) принадлежит авторству Александра Остервальдера и Ива Пинье и является на сегодняшний день самым популярным решением в данной области. Изучив и проанализировав десятки универсальных бизнес-моделей других авторов, Остервальдер и Пинье предложили свой вариант модели, несомненным преимуществом которого стало её оригинальное графическое решение, а именно матричный шаблон, который авторы назвали канвой бизнес-модели (Business Model Canvas) (1) .

Визуально этот шаблон действительно напоминает некое полотно (канву), на которое словно части выкройки для раскроя ткани нанесены компоненты (в авторской терминологии – блоки) бизнес-модели. Нам приходилось встречаться со сравнением IT-специалистами визуального решения канвы бизнес-модели с визуальным решением, так называемой , одного из инструментов Scrum методологии. Действительно, немного похоже, но, на наш взгляд, зрительно предлагаемый шаблон больше напоминает модель делового совершенства EFQM, предложенную Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management). давно стал привычным для большинства менеджеров и специалистов, облегчив тем самым визуальное восприятие бизнес-модели Остервальдера и Пинье.

Модель Остервальдера и Пинье состоит из девяти основных блоков (компонентов). Мы приводим их в порядке, принятом авторами (2) : Целевые группы потребителей (Customer segments), Ценностное предложение (Value proposition), Каналы продвижения (Channels), Технологии клиентских отношений (Customer relationship), Потоки доходов (Revenue streams), Ключевые ресурсы (Key resources), Ключевые процессы (Key activities), Ключевые партнёры (Key partnerships) и Структура затрат (Cost structure). Эти блоки сгруппированы по четырём базовым направлениям: Потребители (Клиенты), Предложение, Инфраструктура и Формула прибыли. Именно наличие выделенного клиентского направления в составе трёх компонентов — Целевые группы потребителей, Каналы продвижения и Технологии клиентских отношений — является, на наш взгляд, главным достоинством данной модели в контексте задач компании по управлению клиентским портфелем и клиентскими отношениями.

Примечание:

1. «Канва — от английского canvas (холст), схематичное отображение на одной странице А4 самого важного при детализации бизнес процессов, схемы развития, планов, проектов, стартапов. Канва — это мощный инструмент для бизнес моделирования и инноваций на уровне менеджеров высшего звена. Ее потенциал заключается в том, что она может захватить полный набор самых главных элементов бизнес моделирования. Проще говоря, выражает их с помощью визуализации и простыми схемами, позволяя менеджерам «создать бизнес-модель на одном листе формата A4» — Зив Байда – ведущий консультант стратегических технологий IBM.

1. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers; John Wiley & Sons, 2010

Чинарьян Р.А. Клиентская составляющая ключевых концепций универсальных бизнес-моделей (часть 2) // «Клиентинг и управление клиентским портфелем» 2012 №2

Бизнес-модель «Канвас» – часть концепции, в рамках которой основной ориентир для предпринимателя при построении бизнеса – не продукт, а потребитель (название концепции – «customer development»). Основная задача бизнеса, нацеленного на клиента – решить какую-то проблему этого клиента и получить свою плату за работу. Альтернатива этой системе – нацеленность бизнеса на выпуск продукта. В рамках концепции важности продукта предприниматель решает выпустить на рынок товар, а потом привлекать покупателей. Анализ того, какая концепция хуже, а какая лучше, не входит в тему этой статьи, но необходимо заметить, что бизнес-идеи «customer development» в последнее время массово внедряются буквально на всех рынках. Поэтому если предприниматель планирует стартовать с собственным проектом, то сведения о построении модели «Канвас» ему просто необходимы.

Что такое бизнес-модель «Канвас» и как ею пользоваться

Бизнес-модель «Канвас» – трафарет для структурирования бизнес-информации в систему взаимосвязанных блоков. Фактически это инструмент визуализации бизнес-идеи, который используется для анализа и контроля ситуации, а также для презентации предпринимательской идеи сотрудникам или третьим лицам.

Шаблон канвы был разработан в 2009 году швейцарским бизнес-аналитиком Остервальдом, и с того времени он применяется под названием «business model Canvas».

Чтобы заполнить канву бизнес-модели, предпринимателю необходимо последовательно ответить на пять основных вопросов:

• кто покупатель;
• что продаём;
• как торгуем;
• как формируется доход;
• как распределяются затраты.

Односложные ответы не дадут полной картины воплощения бизнес-идеи. Поэтому в рамках предложенной канвы есть отправные точки, позволяющие максимально раскрыть содержание каждого информационного блока.

В таблице прослеживается взаимосвязь, на базе которой можно пронумеровать инфоблоки:

• 1 блок – характеристика сегмента потребителей;
• 2 блок – описание проблемы клиента, которую необходимо решить (ключевая ценность);
• 3 блок – каналы, по которым будет обеспечиваться доступ покупателей к товару;
• 4 блок – принципы построения взаимоотношений с покупателями;
• 5 блок – данные о формировании потоков доходов;
• 6 блок – анализ ресурсов, необходимых для создания продукта;
• 7 блок – характеристика действий, направленных на получение дохода;
• 8 блок – характеристика основных партнёров;
• 9 блок – распределение и характеристика затрат.

Взаимосвязь, приведённая выше, характерна для классической бизнес-модели «Канвас». Но это не значит, что она единственная, на сегодняшний день есть много модификаций «Канвас», которые создаются под конкретные идеи и стартапы.

Полезно прочитать, . Всё о том, что нужно включить в его содержание и как избежать распространённых ошибок.

Команда сайта Мир Бизнеса рекомендует всем читателям пройти Курс Ленивого Инвестора, на котором вы узнаете как навести порядок в личных финансах и научиться получать пассивный доход. Никаких заманух, только качественная информация от практикующего инвестора (от недвижимости до криптовалюты). Первая неделя обучения бесплатная! Регистрация на бесплатную неделю обучения

Как анализировать своего клиента

Для начала необходимо выписать основные признаки своего клиента, на базе которых его можно типизировать. Блок с характеристикой клиентов может включать несколько разных типов потребителей.

Также в этом инфоблоке должны быть указаны рынки, на которые предприниматель хочет выходить со своим продуктом: массовые, отраслевые и т. д.

Конечно, сразу охватить все рынки невозможно, поэтому для начала следует сконцентрироваться на одном-двух.

Как определить потребительскую ценность своего продукта

В рамках концепции, ориентированной на потребителя, продукт должен решать проблему клиентов предприятия. Как определить эту проблему и найти её решение? Эта ключевая информация содержится во втором инфоблоке. Оцениваются такие основные параметры будущего продукта, как:

• свежесть и актуальность идеи (см. );
• эффективность и полезность товара;
• адаптивные качества и параметры взаимосвязи с сопутствующими элементами данного рынка;
• доступность, экономичность и надёжность.

Это универсальные параметры. Для узконаправленных рынков могут применяться дополнительные оценки.

Взаимоотношения с клиентами и каналы сбыта

В этом разделе макета бизнес-модели «Канвас», предприниматель даёт характеристику путей и способов реализации продукта. Наиболее привычные для современно рынка – собственные продажи через отделы сбыта и магазины.

Для расширения рынка также может использоваться интернет-торговля, оптовая торговля, сотрудничество по партнёрским программам. Полезно прочитать про .

Результат этих взаимоотношений – достижение одной из трёх целей: приобретение новых клиентов, их удержание и увеличение продаж на каждом из них. Решить сразу три этих задачи невозможно, необходимо поэтапно работать над достижением каждого промежуточного результата.

Формирование доходной части

В инфоблоке, посвящённом доходам, должны быть исследованы все возможные пути формирования финансовых потоков от клиентов в казну предприятия. Даже у обычного торгового предприятия есть ряд альтернативных возможностей для увеличения доходной части за счёт расширения бизнес-предложения.

К таким неочевидным доходам можно отнести аренду, дополнительные услуги, подписку, посредничество (см., ). Каждый вид дохода должен быть в пределах инфоблока схематично конкретизирован. Кроме того, необходимо спрогнозировать процент его участия в общем объёме доходов по предприятию.

В следующем видео общая характеристика идеи:

Характеристика деятельности и необходимые ресурсы

Два блока, по которым можно будет оценить фронт предстоящих работ по созданию продукта, а также количество и стоимость ресурсов, необходимых на реализацию идеи.

Блоки заполняются исходя из иерархии: от основного бизнес-процесса к его детализации, от значительных расходов к более мелким.

Кроме финансовых ресурсов, в этом инфоблоке оцениваются интеллектуальные, трудовые и материальные вложения, которые потребуются для каждого бизнес-процесса.

Работа с партнёрами

Формирование групп ключевых партнёров для достижения поставленных целей – вот задача данного блока. Здесь указываются все те компании, услугами и товарами которых должен будет пользоваться предприниматель, чтобы создать и вывести на рынок свой продукт. Полезно прочитать, .

Желательно в этом разделе макета указать основы стратегии работы с компаньонами, аргументы для получения выгодных контрактов и перспективных условий. Как бизнесмен будет доказывать партнёрам, что сотрудничество выгодно для всех?

Структура предполагаемых затрат

Также расписывается по иерархическому принципу. В начале идут основные издержки, далее – вспомогательные.

Кроме того, эту часть таблицы необходимо разделить на три основных графы: постоянные, периодические и разовые затраты.

Заключение

Несмотря на то что первый взгляд на шаблон-канву бизнес-модели может любого привести в лёгкое замешательство (объём информации и необходимость её структурирования кажутся тяжёлой задачей), уже на начальных этапах работы с этой бизнес-моделью становятся очевидными её плюсы и преимущества. Самостоятельно собрав информацию для всех инфоблоков и проанализировав результат, предприниматель сможет убедиться в её логичности, последовательности и большом потенциале для периодического анализа бизнес-начинания.

Наталья Гульчевская, коуч ACC, ICF, бизнес-тренер, кандидат психологических наук, основатель проекта Коучинг в Образовании.рф, Управляющий партнер Консалтинговой группы «Бизнес-Лидерство»
Ко-директор Московского отделения Founder Institute, специалист по коучингу инноваций (клиенты SAP СНГ, Сотекс, АртЛайф, Тавр, QIWI, Корифей, ADV Group, KNAUF Insulation) рассказала как женщинам выбрать стратегии для своего бизнеса.

5 примеров стратегий для бизнес модели канвас

Начинающие предприниматели часто задаются вопросом – как понять, каким делом стоит заниматься? Существует много путей для выбора «своей ниши», мы хотим предложить вашему вниманию несколько стратегий, опирающихся на Шаблон Бизнес-модели.
Шаблон Бизнес-модели (BMC, Business Model Canvas) – это способ описания бизнеса, который позволяет создать целостное, емкое видение всех сторон будущего или уже работающего бизнеса, разместив его буквально на одном листе бумаги. Вы можете одним взглядом охватить самую суть бизнеса, при этом наглядно представляя, какие бизнес-процессы его составляют, какую ценность он несет и каковы его потребительские сегменты.

Для этих целей мы используем расширенную версию шаблона бизнес-модели, построенную на основе работ Александра Остервальдера, Ива Пинье, Стива Бланка, Эрика Риса.

Скачать шаблон

В этой статье мы рассмотрим 5 примеров стратегий заполнения шаблона бизнес-модели, которые помогут вам сориентироваться и выбрать наиболее подходящую именно для вас.

Когда вы думаете о запуске своего бизнеса, попробуйте сначала описать его бизнес-модель – и вас ждут открытия, новые вопросы и новые идеи.

1. Стратегия «От продукта»

Это самый распространенный вариант запуска бизнеса. Вам в голову приходит идея нового товара или услуги, и вот вы уже собираете собственные средства или ищете инвестиции. Вкладываете силы, время и деньги и разрабатываете великолепный продукт, по-настоящему гордитесь им. Ваш продукт нравится друзьям, и ранние последователи с восторгом отзываются о нем. И вот, когда все завершено, вы выходите на рынок в поисках своего клиента, и ищете – кому бы его продать.
Это самая очевидная и интуитивно понятная стратегия, которая подходит для хорошо изученных, устоявшихся рынков, с понятным спросом.
К сожалению, статистика показывает, что более 90% стартапов, созданные по такой стратегии, не доживают до точки безубыточности и самоокупаемости. Запуская продажу инновационного продукта, они неожиданно обнаруживают, что спрос на массовом рынке слишком мал, чтобы обеспечить выполнение плана продаж, амбициозно рассчитанного в бизнес-плане.
Как пишет Стив Бланк, «Стартапы терпят поражение не потому, что у них нет продукта, они терпят поражение из-за недостатка клиентов и выверенной финансовой модели»

Пример:
Возможно, вы встречали на улице или даже сами пробовали ездить на Сигвее – уникальном скутере, движущемся за счет смещения центра тяжести водителя. Автор изобретения, Дин Кейман, был уверен, что этот вид транспорта вытеснит велосипед, мотоцикл и даже автомобиль, полностью изменит привычный мир. Продукт действительно гениален. Но его использование не вышло далеко за пределы развлекательных экскурсий и полицейского патрулирования в туристических местах.

2. Стратегия «От клиента»

В этой стратегии исходным является не готовый продукт, а общее видение «ниши».
Представьте, что вы уже запустили свой бизнес, и приносите пользу людям. Кто они – ваши самые приверженные клиенты? Попробуйте описать портрет вашего потребителя.
Понаблюдайте за его жизнью, посмотрите его глазами – какие у него проблемы? В чем его «боль», за решение которой он готов платить деньги? Какие у него есть желания, о чем он мечтает?
Как он сейчас решает эти задачи?
А какое решение могло бы значительно повысить его удовлетворенность?
Так рождается идея продукта, несущего реальную ценность вашим клиентам.
Существуют различные инструменты для того, чтобы наиболее эффективно выяснить потребности ваших клиентов. Самый простой – найти несколько человек, подходящих под «портрет клиента» и поговорить с ними.

Получив представление о том, что по-настоящему нужно вашим клиентам, вы можете начинать разрабатывать продукт небольшими итерациями: создавая минимально работающие версии, предлагая их клиентам, получая от них обратную связь, внося необходимые изменения.
Это стратегия, которая используется в подходе Lean Startup (Бережливый стартап) и позволяет максимально экономить ресурсы, инвестируя только в гарантированно работающие решения.

Пример:
Очень успешными бывают стартапы, когда авторы создают продукт «для себя», являясь яркими представителями собственного потребительского сегмента и отлично понимая его потребности.
Так, инициаторы латвийского стартапа AirDog, как и многие любители экстремальных видов спорта, хотели снимать свои подвиги на видео. Но как обеспечить красивую съемку в сложных условиях, не нанимая вертолет? Изобретение, основанное на точном понимании потребностей спортсменов, собрало на Kickstarter 1,36 миллиона долларов вместо ожидаемых 200 тысяч!

3. Стратегия профессионала

Когда вы получали образование, особенно дополнительное – то вы уже инвестировали в свой бизнес. Кто вы как профессионал? Что вы умеете делать лучше всего? И чем вам по-настоящему хотелось бы заниматься изо дня в день?
И тогда – какую пользу и кому вы будете приносить своей деятельностью? Какие ресурсы вам необходимы для наиболее эффективного выполнения своей работы?
Кто может быть вашим партнером?
Эту стратегию часто выбирают фрилансеры. Вы даже можете выбрать наемную работу, но всегда будете заниматься «Своим делом», и поэтому получать удовлетворение.
Также, эта стратегия подходит тем, кто хочет превратить в бизнес свое хобби.

Пример:
Приведем пример из личного опыта.
Наталья: Я – коуч, я обучалась коучингу, и это – самая прекрасная деятельность, которой я хочу заниматься!
Какую ценность я приношу? Я помогаю людям достигать успеха, ставить и реализовывать цели в самых разных сферах жизни.
Кто мои клиенты? Все, кто хочет развиваться.
Кто мои партнеры? В первую очередь, школа коучинга, в которой я обучалась, и профессиональное сообщество – международная федерация коучинга. Я работаю на себя, но могу включаться в проекты, где нужны коучи.
Эта модель может видоизменяться со временем. Например, в процессе реализации ключевой деятельности я замечаю, с какими клиентами мне интересней работать и по каким темам я приношу наибольшую ценность. Так появляется специализация, и для формулирования ценностного предложения можно использовать стратегию «от клиента».
Например, мне нравится работать с предпринимателями, и ценность, которую я могу дать – способствовать развитию бизнеса. Это направление бизнес-коучинга. А моей коллеге интересно работать с семейными парами, и ценность, которую она дает – делает семьи счастливыми. Это направление семейного коучинга.

4. Стратегия Форы

Фора – это «нечестное» конкурентное преимущество, дающее ощутимое превосходство на рынке. Что-то, что есть у вас, но нет у ваших потенциальных конкурентов и они не могут это получить. Возможно, вы вообще уникальны на своем рынке?
Фора может стать вашим «счастливым входным билетом» в бизнес, но, конечно, все равно следует проверить – а нужно ли это людям?

Пример:
Наша хорошая знакомая – уникальная личность. Будучи стюардессой, она улетела в декрет на тропический остров Самуи в Таиланде, где счастливо живет уже третий год, зарабатывая себе на жизнь бизнесом, идея которого родилась именно из «форы».
В чем отличительные особенности стюардессы? Кроме красоты и смелости – еще и полеты на чрезвычайно льготных условиях. Какой бизнес вы бы запустили на её месте? Конечно, служба доставки Таиланд – Россия!
Востребована ли эта услуга? Кто является клиентом? Это важные вопросы, так как простое копирование бизнеса, даже при аналогичной форе, может не принести успеха. Например, если бы такая услуга предлагалась на маленьком острове с пакетными туристами – вряд ли бы она стала прибыльной. Но на Самуи постоянно живут или зимуют несколько тысяч русских семей, регулярный поток посылок с Родины и обратно гарантирован. Но главное, чтобы фора давала конкретную ценность. В этом примере доставка вдвое дешевле и на порядок быстрее почты.

5. Стратегия ресурсов

Ресурсы могут быть материальные, информационные, человеческие и временные.
Просто посмотрите – что у вас есть такого, на чем можно зарабатывать деньги?

Примеры:
1. Если у вас есть квартира, то ее можно сдавать в аренду. А можно использовать как ресурс для бизнеса, например, открыв в ней хостел, потенциально приносящий в несколько раз больше дохода. Но, как всегда, нужно проверить остальные части бизнес модели, чтобы убедится, что бизнес будет прибыльным: кто ваши потребители (туристы, студенты, командировочные)? Сколько их в городе? Каковы каналы связи с ними? Какую деятельность надо будет делать и подходит ли она вам?
Ресурс занят? Иногда выгодно найти способ освободить. Один наш знакомый переехал на съемную квартиру, что бы открыть хостел в своей. Прибыль от его хостела перекрывает затраты на аренду квартиры для жизни.
2. Информационный ресурс. У вас есть патент на изобретение, права на торговую марку, интересный домен? – Найдите способ монетизировать их. У вас есть надежная информация о будущем отрасли? – Вероятно, вы сможете предсказать спрос. Вы являетесь экспертом в какой-то теме, или имеете доступ к источнику информации? Консалтинговое агентство – ваш путь. Изучите остальные части бизнес-модели – кому нужна эта информация, какую ценность она дает людям, как именно вы будете ее передавать и т.д.
3. Пример человеческого ресурса – у вас есть команда, с которой хоть в огонь, хоть в воду. Вы вместе придумываете, какой бизнес создавать, исходя из возможностей команды. Можно использовать шаблон бизнес-модели для совместного мозгового штурма, получая общее видение по каждому из секторов. Скорее всего, потребуется несколько шаблонов, для оформления различных идей или вариаций одной идеи.
4. Какой бизнес можно построить, опираясь на ресурс времени? Оставим этот вопрос открытым для тех, у кого этот ресурс избыточен. У вас есть время хорошо всё обдумать.