Молодой перспективный руководитель. Объявления. Наследие старых отношений

А с 2009 года занялись производством, а свою первоначальную функцию по реализации семян передало дочерней организации - ООО НПП «ВолгаСемРесурс». Мы решили познакомиться с руководителем ООО «ВолгаСемМаркет» Валерием Михайловичем Удиванкиным и узнать у него секрет успеха.

Валерий Михайлович, вы потомственный аграрий. То, что Ваш отец работал научным сотрудником в Самарском НИИСХ, повлияло на выбор профессии?

Думаю, что повлияло. В детстве я частенько бывал в лаборатории отдела земледелия у отца. Летом с 14 лет работал на полях. И самое главное, что все это доставляло мне радость. То, что я рано познакомился с технологией выращивания зерновых, с сельскохозяйственной техникой, все это помогло мне и во время учебы в сельскохозяйственном институте, и в начале становления в профессии.

Вы, так же, как и отец, начали свой трудовой путь в Самарском НИИСХ?

Я начинал в лаборатории первичного семеноводства. Потом перевели в агрономы по кормопроизводству. Причем в осенний период, после уборки, я занимался проверкой качества семян и их реализацией. В 2001 году был сложный период. Шла реорганизация института. Мне пришлось уйти. Но с 2002 года, когда Самарский НИИСХ возглавил С.Н. Шевченко, меня пригласили в лабораторию по маркетингу. Именно на базе НИИСХ два года спустя образовался «ВолгаСемМаркет», организация по реализации семян.

Кто Ваши постоянные поставщики?

Мы стали работать только с самыми надежными, а это, в первую очередь, семенной материал НИИСХ, ФГУП «Красногорское», ООО «Злак», ПК «Семена». Но мы теперь и сами являемся производителями. За последние три года мы увеличили площадь наших земель. Теперь у нас 1600 га в собственности и одну тысячу мы арендуем. Все площади расположены рядом с Екатериновкой. Сеем озимую пшеницу, тритикале, рожь, рыжик. Конечно, для производства необходима и техника. Сейчас у нас в наличии 12 единиц.

Какое направление Вам больше по душе - реализация семян или их производство?

Конечно, производство! Это намного интереснее. Я ведь по профессии агроном. Хотя производство и реализация между собой связаны. К примеру, я реализую семена одного из хозяйств. Вроде все в порядке, но потом выясняется, что семена не соответствуют каким-то параметрам. И за эту некондицию чужих семян расплачиваюсь я. А когда я произвожу свои семена, сам их выращиваю, я за них и отвечаю. И знаю, что я их доработал как положено.

О чем Вы мечтаете?

Я прошел обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров. Эта программа научила меня больше внимания уделять клиентам. Клиент всегда прав, даже если ты не виноват, что твой товар не соответствует. Чтобы быть уверенным на все 100 процентов в качестве своего товара, мечтаю о своей семенной линии по сортировке семян. Недавно побывал на выставке «Золотая осень» в Москве, где познакомился с производителями техники. Решаем вопрос о покупке сортировальной машины. Планируем еще приобрести поливальную установку «Фрегат» у наших тольяттинских производителей. Без орошения в наших погодных условиях хорошего урожая не получить.

Благодаря чему Ваше предприятие развивается?

Во-первых, я всегда ценю опыт старших коллег. С какими бы проблемами ни обращался в свой родной НИИСХ к В.В. Сюкову, П.Н. Мальчикову, С.Н. Шевченко, мне всегда готовы прийти на помощь, проконсультировать. Во-вторых, я бывал в Европе, познакомился с польскими фермерами; видел, как развивается фермерское хозяйство на Западе. Использую и их опыт тоже. Очевидно потому, что я постоянно совершенствуюсь, наше предприятие и развивается.

Чувствуется, что Вы влюблены в свое дело. А на семью и на хобби время остается?

Первые годы я работал ударно - с раннего утра и до позднего вечера, можно сказать, без выходных. Но сейчас понял, что нужно и семье посвящать время. Поэтому уже лет пять каждое лето беру две недели отпуска и уезжаю с женой и детьми на море. Нельзя отдавать всего себя работе. Если удается выкроить еще пару часов, то стараюсь летом совершать велосипедные прогулки, а зимой лыжные. Люблю спорт, уважаю тех, кто им занимается профессионально. Сам я в детстве год занимался боксом, но из-за зрения тренировки пришлось прекратить. Наверное, поэтому я поддерживаю наших безенчукских спортсменов. То форму для баскетбольной команды подарим, то поездку на футбольный матч нашим футболистам профинансируем. Если есть возможность, почему бы и не помочь?

ИА SakhaNews. Сегодня отмечает юбилей Раиса Базилевская – заслуженный геолог РС(Я), с чьим именем в компании «Алмазы Анабара » связана вся деятельность предприятия.

В 2000 г. молодой перспективный руководитель Матвей Евсеев предложил Раисе Васильевне, чьи знания и опыт в разведке полезных ископаемых бесспорны, организовать и возглавить геологическую службу нового и еще пока неизвестного предприятия. Требовалось сколотить крепкую команду единомышленников, что по плечу далеко не каждому мужчине. А вот у нее – получилось.

О принципах формирования команды Базилевская говорит так: "Меня интересует только профессиональный уровень. И не упрекайте нас, руководителей, в черствости. Просто в геологии плохие люди не задерживаются. Соответственно, говорить о человеческих качествах наших работников даже не приходится. Народ у нас замечательный. Порядочность – в крови у каждого" .

За 15 лет пройден славный путь. Компания "Алмазы Анабара " является примером рачительного и умелого хозяйствования, и не только в Якутии. А коллеги то и дело скажут: "Геологическая служба «Алмазов Анабара» и Раиса Базилевская – это синонимы" . Теперь она возглавляет один из ключевых отделов предприятия – по лицензированию. Именно от ее работы зависит фронт работ алмазодобытчиков компании, а значит, прибыль компании и ее дальнейшее развитие.

Каждый, кто хоть сколько-нибудь знает об алмазной промышленности, отлично понимает: без лицензии алмазов не добыть. Кроме изучения и наращивания минерально-сырьевой базы, ее изучения, требуется иметь право ведения этих работ. В прежние годы практиковалась упрощенная система выдачи лицензий, иногда заявительного порядка, теперь же – аукционы, конкурсы. И, соответственно, получить лицензию не так-то просто. Идет борьба за недра, растет конкуренция между добывающими предприятиями. Алмазные аукционы прoводятся в Москве, к пакетам документации на участие в аукцион предъявляются весьма высокие требования. Сотрудники лицензионного отдела заняты серьезной большой работой.

Коллектив ОАО "Алмазы Анабара " обращается к самому мудрому, опытному и самому красивому геологу России в день юбилея с такими словами:

Уважаемая Раиса Васильевна!

Примите наши самые искренние поздравления с юбилеем!

Нам очень приятно поздравить Вас со столь значительной датой и выразить Вам свои теплые чувства и благодарность за долгие годы работы и общения с Вами.

Потомственный геолог, Вы пришли на предприятие сложившимся профессионалом, имея за плечами не только экспедиционный стаж, но и опыт руководящей работы, в том числе и в должности главного геолога золотодобывающего предприятия.

Благодаря Вашему профессионализму, эрудиции, целеустремленности и авторитету в геологических кругах Якутии Вами практически с нуля была создана геологическая служба ОАО «Алмазы Анабара », в том виде, в котором она существует и в настоящее время – коллектив профессионалов-единомышленников, способный динамично развиваться и решать геологические задачи любой сложности.

Под Вашим руководством и при Вашем непосредственном участии все у нас было впервые – и первая защита отчета с подсчетом запасов в ГКЗ, и первая поисковая лицензия, и первый миллион каратов годовой добычи, и первая лицензия, полученная по факту открытия месторождения, и первое полное погашение запасов месторождения и сдача лицензии.

Все эти годы Ваши жизнелюбие, оптимизм, энергия, мудрость, доброжелательность, способность находить взвешенные решения в самых сложных жизненных и производственных ситуациях служили нам примером и поддержкой.

Сегодня у Вас за плечами 46 (!) лет трудового стажа и Вы, находясь в прекрасной физической форме, являетесь образцом элегантности и красоты, позитивного отношения к жизни и способности воспринимать новое. Возглавляя лицензионный отдел геологического управления Вы, как и прежде, на самом ответственном направлении, создающем фундамент всей деятельности горнодобывающего предприятия.

От всего сердца желаем Вам новых успехов в профессиональной деятельности и в реализации Ваших самых смелых жизненных планов и начинаний.

Счастья, здоровья, добра и благополучия Вам и Вашим близким!

Актуальность темы исследования состоит в том, что поиск перспективных сотрудников представляет особую важность в контексте современных тенденций бизнес-среды и задач инновационного развития российских компаний. Актуальность проблематики также определяется усилиями HRов по созданию совершенной системы оценки персонала, включая оценку его потенциала. Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все задумывались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран. Цель данного исследования - дать определение понятию перспективного сотрудника и рассмотреть все составляющие данного сотрудника.

Начнём с определения перспективных сотрудников. Итак, перспективные сотрудники - это сотрудники, которые своими приобретёнными умениями, знаниями и навыками работы способствуют росту эффективности компании. Если именно под этим углом рассмотреть вопрос о перспективных сотрудниках, то можно смело выделить три часто встречающихся ошибки в вопросах перспективности сотрудников.

Во-первых, большое количество руководителей искренне уверено, что способность к обучению и восприятию новых знаний - это есть перспективность. Но это далеко не так. На практике, большинству руководителей доводилось встречаться с людьми, которые имеют несколько высших образований, но в жизни они совершенно ничего не достигли. Существуют люди, которые получают огромное наслаждение от самого процесса получения новых знаний. Это, конечно, славно, но процесс внедрения и осуществления таких знаний для пользы данной компании, совершенно, другой. А потому не факт, что человек, который с отличием окончил университет, будет перспективным.

Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющегося багажа знаний и умений. Лояльность в обширном понимании этого слова остаётся за скобками. Допустим, руководитель какой-либо компании берёт к себе на работу юриста довольно высокой квалификации, готового работать даже за низкую плату.

Как специалист он компанию вполне устраивает. Но при этом юрист имеет близкие отношения с одной из криминальных группировок и засылается в данную компанию, чтобы обнаружить её слабые места для последующего банкротства. Естественно, такой специалист компанию вместе с её руководителем устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не передадут. И это очень нешуточная проблема.

В силу того, что Россия на сегодняшний момент является местом, куда Запад скидывает устарелые технологии, в оценке персонала приучают нас так же к "вчерашнему дню" - к срезам, а не к прогностике. К примеру, в весьма благополучных западных компаниях смотрят, на то, что тот или иной сотрудник может предоставить для их компании завтра и все последующие дни. Мы же берём человека, который на сегодняшний день, вроде как, нас кажется, более, или менее устраивает. Но что будет с ним завтра и через месяц, мы не знаем и, к сожалению даже не стараемся узнать. И, снова, подавляющее большинство встречающихся на рынке кадровых решений оценить этого не может. И из-за этого появляется третья ошибка.

Когда речь заходит о продвижении по карьерной лестнице, обычно работает принцип "каждый сам за себя". Принято считать, что дарованный специалист сумеет заявить о себе сам и обязательно добьётся установленной цели. Но бывают и противоположные ситуации - у самой компании возникает необходимость выявить перспективных специалистов среди всех имеющихся сотрудников.

Так, когда же необходимо выявлять перспективных сотрудников?

• 1. В периоды различных изменений и реорганизации компании. Эти процессы требуют участия в них людей, которые способны быстро, качественно и эффективно организовать деятельность различных подразделений компании и установить деловые связи между ними.
• 2. Запуск различного рода проектов. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений, а так же сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководить этим процессом будет человек, который хорошо знает, как работает данная компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, следует поискать внутри своей компании тех, кто способен быстро и качественно выполнить поставленную задачу.
• 3. Передача уполномоченных дел. Поиск перспективных сотрудников нужен в ситуации, когда руководитель компании принимает решение передать дела команде наёмных управляющих. В интересах руководителя заранее позаботиться о создании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в данной организации .

Как же всё-таки выявить перспективных сотрудников и выбрать из них лучших?

При выборе сотрудников многие компании, чаще всего, руководствуются оценкой результатов их повседневной работы, а именно, степени их ответственности, инициативности и организаторских способностей. Иными словами, руководство таких компаний считает, что перспективные сотрудники должны заявить о себе сами. Однако не стоит допускать такую ошибку, забывая о том, что иногда условия труда и занимаемая должность не позволяет некоторым сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, что приводит к их неправильному отсеиванию при выборе эффективных сотрудников. Именно поэтому, прежде всего, необходимо выявить скрытый потенциал своих сотрудников. Для этого существует большое количество методов. Выявление перспективных сотрудников тесно связано с их систематической оценкой по следующим параметрам:

профессиональное соответствие занимаемой той или иной должности;

способности к командной работе, работе в парах;

коммуникативная компетентность;

модели поведения в конфликте;

социальная роль в группе;

особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Для выявления перспективных сотрудников применяют такие методы оценки персонала, как анкетирование, метод классификации, метод сравнения по парам, метод оценки по решающей ситуации, метод "360 градусов" и др.

Анкетирование предполагает заполнение сотрудниками анкет с определенным набором вопросов, после чего анализируется наличие или отсутствие у них определенных черт и качеств .

Метод классификации основывается на ранжировании оцениваемых сотрудников по обусловленному критерию от лучшего к худшему.

При применении метода сравнения по парам выполняется по парное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего высчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре, после чего на основании полученных результатов составляется общий рейтинг всей группы.

Перед применением метода оценки персонала по решающей ситуации составляется описание вариантов "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в типичных ситуациях. Затем данные описания делятся по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого оценивающим сотрудником заполняется особый журнал записями о примерах поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. Впоследствии, данный журнал применяется как базовый критерий для оценки деловых качеств .

Метод "360 градусов" подразумевает оценку сотрудников не только их непосредственным руководителем, но также их коллегами и подчиненными.

Корпоративное обучение также может быть проанализировано как эффективный способ оценки персонала, так как оно поможет выявить скрытый потенциал перспективных работников.

Наиболее эффективными также являются использование метода мозгового штурма для решения конкретной проблемы, а также выдвижение людей для решения каких-то четко определенных задач и участия в конкретных проектах. Данные методы имеют максимальную важность по сравнению с другими, так как они одновременно помогают, решить две задачи, стоящие перед руководством: выявление перспективных сотрудников и получение новых идей, необходимых для решения текущих проблем компании.

Уже много лет, людей интересует один вопрос, влияет ли цвет волос на карьерный рост человека или нет? Проанализировав данные, которые проводил исследовательский центр рекрутингового портала, можно сделать выводы о том, что обладательницы тёмных волос - более перспективные и эффективные сотрудники, нежели блондинки, - в этом убеждён почти каждый пятый мужчина - руководитель, опрошенный исследовательским центром .

Влияет ли наш цвет волос на профессиональные успехи? Оказывается, да. По мнению 29% мужчин-управленцев, женщины-брюнетки справляются со своими обязанностями лучше, чем их коллеги-женщины с отличительным цветом волос.

В свою очередь 8% мужчин-руководителей уверены в особенной работоспособности рыжих женщин, и только 6% управленцев считают, что лучше других сотрудниц работают только блондинки.

Большая часть мужчин-управленцев (53%) затруднилась ответить на вопрос: "В разных подразделениях моей компании трудятся женщины с различным цветом волос, и все трудятся на совесть"; "Я считаю, что не от цвета волос зависит трудоспособность того или иного сотрудника..." .

Превалируют брюнетки и среди дам, которые занимают руководящие должности. О том, что сотрудниками руководит брюнетка, сообщает 41% работающих людей в России, имеющих руководителя-женщину. "Естественный цвет - тёмно-русый, но красится она в тёмные цвета с оттенком тёмного шоколада...."; "Начальница - брюнетка, дама крайне эффектная. К сотрудникам строга, но справедлива!" - комментируют они.

По словам четверти опрошенных (35%), их начальница - блондинка. Судя по их ответам, некоторые сотрудники не прочь пошутить над своим руководителем: "Светлая голова! Но это исключительно только лишь о цвете волос!"

Под наставлением женщин-начальниц с совершенно другим цветом волос работают 15% участников данного опроса: "Светло-русого цвета волос"; "Она шатенка" .

А так же 7% респондентов затруднились с ответом.

На мой взгляд, наиболее важный фактор оценки перспективности сотрудника - оценка его мировоззрения, ценностных ориентаций. Если мировоззрение и ценностные ориентации человека совпадают с ценностями компании, то краткосрочные и долгосрочные инвестиции в него обязательно принесут компании дивиденды. А если на лицо противоречие, то перспектива отсутствует. А следом за этим будет давать сбои корпоративная программа развития лояльности персонала .

Оценка перспективности сотрудников зависит от стратегии компании и горизонта её бизнес - планирования. В данном случае перспективность непосредственно связана с теми инвестициями, которые компания должна или хочет вложить в сотрудника и выгодой, которую может из этого извлечь. Эта выгода не всегда носит денежный характер. Но закономерность выявляется четко: чем больше и очевиднее выгода, тем более перспективный сотрудник.

сотрудник перспективный планирование бизнес

Библиографический список

• 1. Перспективные сотрудники. [Электронный ресурс] // www.top-personal.ru/ (Дата обращения 17.03.2014)
• 2. Влияет ли цвет волос на карьерный рост? [Электронный ресурс] // www.faito.ru/news/1306772853/ (Дата обращения 18.03.2014)
• 3. Как выявить перспективных сотрудников?

Когда речь идет о продвижении по карьерной лестнице, обычно дей­ствует принцип «каждый сам за себя». Считается, что одаренный спе­циалист сумеет заявить о себе и добьется поставленной цели. Но бывают и обратные ситуации - у самой компании появляется необхо­димость выявить перспективных специалистов среди сотрудников.

Когда необходимо выявлять перспектив­ных сотрудников

1. В периоды изменений и реорганизации. Эти процессы требуют участия людей, способных быстро и эффективно организовать де­ятельность обновленных подразделений и наладить деловые связи между ними.

Вопрос о поиске внутри коллектива перспективных сотрудников, особенно потенциальных управленцев, часто актуализируется во время стремительного роста или реструктуризации предприятия. Например, в 2003 году мы в составе группы объединяли две инте-граторские компании - новая фирма стала называться «Verysell Проекты». Для руководства этой компанией был необходим чело­век, знающий рынок и весь бизнес группы, а также обладающий хорошими менеджерскими качествами. Однако о найме специа­листа со стороны речь идти не могла. Именно поэтому мы довери­ли эту должность менеджеру, сделавшему карьеру в Verysell. Он до сих пор занимает пост Генерального Директора компании «Verysell Проекты», а также является вице-президентом группы компаний Verysell.

2. Запуск проекта. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений и сопровождается соразмерными рисками. Луч­ше, если руководит этим процессом человек, который хорошо знает, как работает Ваша компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, стоит поискать внутри компании тех, кто способен реализо­вать поставленную задачу.

Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, Генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:

Мы регулярно запускаем новые проекты. Они связаны как с разви­тием бизнеса нашей компании, так и с решением задач наших кли­ентов. На роль руководителей назначаем сильных и перспективных сотрудников, ориентируясь на опыт их работы. Кроме того, пригла­шаем в проекты молодых сотрудников и тех, кто еще не успел себя проявить. Им отводится роль помощников. По результатам проектов проводим анализ и оценку вклада каждого сотрудника. Помощники, показавшие хорошие результаты, в следующих проектах занимают уже более значимые позиции.

3. Передача дел. Поиск перспективных сотрудников необходим и в ситуации, когда владелец компании решает передать дела коман­де наемных управляющих. В интересах собственника заранее побес­покоиться о формировании такой команды из числа сотрудников, ко­торые уже работают в компании.

Роль Генерального Директора

В какой бы момент ни потребовалось выявлять лучших сотрудников, инициатива в этом вопросе должна принадлежать высшему руковод­ству компании. Однако этим не стоит ограничиваться: желательно, чтобы Генеральный Директор участвовал, например, в определении критериев, по которым можно выявить перспективных сотрудников. Ведь кто лучше Вас знает, что именно нужно компании в данный мо­мент? Кроме того, участие руководителя в выдвижении талантов укрепит его авторитет в глазах подчиненных.

Выполнение задачи по поиску перспективных сотрудников и связан­ную с ней оценку работников и подготовку отчетов поручите службе персонала или внешним консультантам. Как правило, в крупных компаниях существуют стандартные процедуры оценки персонала. Од­нако не стоит забывать, что на разных стадиях развития бизнеса требу­ются разные сотрудники - и не обязательно лидеры. Доверившись ко­гда-то принятому стандарту оценки, можно упустить из виду стоящих людей, обладающих необходимыми в текущиймомент качествами.

Руководитель должен инициировать поиск и выявление талантов. Перспективных специалистов нужно знать в лицо, находить время и возможность для встреч и бесед с ними (индивидуально и группа­ми), быть в курсе их планов, личных проблем и желаний, следить за карьерным ростом таких специалистов и во всем им помогать.

Роль Руководителя заключается в том, чтобы расставить людей по своим местам, поручив им именно те проекты, в которых они будут максимально эффективны. При этом нужно создать такие условия, в которых сотрудники смогут в полной мере реализовать свои спо­собности.Одна из задач руководителя - не давать хорошему специалисту ску-" чать. Если человеку неинтересно работать, это гасит его желание развиваться, и организация либо теряет сотрудника, либо получает балласт, что равнозначно потере. Генеральному Директору не стоит забывать и о карьеристах, которые для удовлетворения амбиций используют психологические игры и манипуляции. Так они добиваются личного расположения руково­дителя и как следствие стремительного карьерного роста. Опасность заключается в том, что умелый манипулятор в большинстве случаев «возделывает лишь свой сад». В кризисной для компании ситуации он может ее по­кинуть в поисках лучшего места.

Как выявить лучших людей: пять советов Генеральному Директору

1. Собирать информацию «на входе». Поручите службе персонала тщательно подбирать новых сотрудников и работать с кадровым ре­зервом. Если наряду со стандартными процедурами подбора и оцен­ки соискателей Ваша служба персонала использует альтернативные технологии (в том числе авторские), Вам обязательно стоит ознако­миться с ними.

Экспертное мнение

Уже на этапе первичных собеседований можно определить не толь­ко уровень профессиональной подготовки кандидата, но и его лич­ностный потенциал, предопределяющий профессиональное разви­тие. Для этой цели при приеме на работу широко используются психологические тестирования. Главное - получить информацию о качествах потенциального сотрудника, которые помогут разви­ваться компании. Среди них - целеустремленность, мотивация к до­стижениям, ориентированность на результат, готовность принять на себя ответственность, стремление к самостоятельности, способ­ность решать неординарные рабочие задачи и осуществлять управ­ленческие функции.

Рассказывает практик Геннадий Губарь, Вице-президент строительно-инвестиционной корпорации «Девелопмент-Юг», Краснодар:

Работа с персоналом должна быть планомерной. Ее следует начать, как только новый сотрудник появляется в компании. Мы, например, знаем лучших людей коллектива с первых дней работы, поэтому не возникает необходимости спешно искать эффективных специалис­тов в критические периоды.

2. Видеть «своих». Специалисты, которые чувствуют себя в компании «своими», то есть востребованными и компетентными профессиона­лами, обычно поддерживают и разделяют корпоративные ценности. Об этом критерии необходимо помнить при переходе к практиче­ским способам оценки и отбора. Иными словами, старайтесь искать перспективных сотрудников в этой категории персонала, так как они уже вполне лояльны к компании.

Рассказывает практик Юрий Масиянский, главный административный директор компании «Илим Палп», директор корпоративного университета, Санкт-Петербург:

Когда возникает потребность в новых талантливых сотрудниках, мы ищем их среди кандидатов, приходящих с внешнего рынка труда, и в наших внутренних резервах. В первую очередь смотрим именно на кадровый резерв, которому в компании уделяется особое внима­ние. При «прочих равных» отдаем предпочтение «своим». Такая пози­ция обусловлена тем, что сотрудник, уже работающий в компании, знает ее культуру, историю, лучше адаптирован к особенностям ра­боты. Если к тому же он готов развиваться и нацелен на работу бо­лее высокого уровня, мы поддерживаем его инициативы и стараемся закреплять это соответствующими кадровыми назначениями.

3. Проводить регулярную оценку персонала. Поручите эту работу службе персонала, причем проследите, чтобы была поставлена четкая задача. Когда речь идет о поиске наиболее перспективных (то есть наиболее полезных для компании) людей, необходимо оценивать сле­дующие параметры:- профессиональное соответствие занимаемой должности; - способности к командной работе и ситуативному лидерству; - руководящий стиль (для линейных менеджеров); - коммуникативная компетентность; - стрессоустойчивость; - социальная роль (позиция) в группе.На сегодняшний день можно измерить практически все параметры личности. Например, оценке вполне поддаются:- навыки персонального и командного принятия ответственных ре­шений;- сильные стороны и потенциал каждого сотрудника; - модели поведения в конфликте;- особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, президент группы компаний Verysell, Москва:

Регулярная оценка персонала (аттестация) значительно облегчает по­иск перспективных сотрудников внутри компании в те моменты, когда это необходимо. Начинать оценивать человека нужно с первых дней его работы в компании. Определив потенциал, нужно дать возмож­ность каждому сотруднику развить свои способности до определенно­го уровня, а потом найти им применение в рамках компании. В против­ном случае перспективные сотрудники, выросшие в компании, но не нашедшие себе достойного места в новых условиях, уйдут к другим работодателям, а компания при каждой возникающей вакансии будет вынуждена обращаться за «готовыми» кандидатами на внешний ры­нок. К сожалению, такой подход сегодня типичен для многих компаний.

Экспертное мнение

Инна Самойлова, аналитик группы компаний «Градиент Альфа», Москва:

Важно не только выявить потенциал отдельных сотрудников, но и грамотно применить его на том или ином участке работ. Необхо­димо заинтересовать специалиста. Начинать можно с ответственных поручений и внесения разнообразия в выполняемую сотрудником работу. Дальше - проявление признания со стороны коллег и руко­водства, отсутствие постоянного надзора и т. д. Эти методы позво­лят раскрыть творческий потенциал сотрудников и подстегнут их желание брать на себя деловые обязательства под собственную ответственность".

4. Организовывать обучение. Корпоративная система подготовки (и повышения квалификации) помогает выявить скрытый потен­циал перспективных работников. Полезным может оказаться учас­тие первого лица в тренинге. Он сможет увидеть каждого сотруд­ника в деле.

Говорит Генеральный Директор Владимир Артеменко, генеральный Директор АКГ «Ваш советник», Краснодар:

Несомненно, обучение помогает выявить перспективных сотрудни­ков. Однако первоочередная задача обучения - все-таки получение сотрудниками новых знаний и навыков. Я думаю, нет смысла органи­зовывать обучение только с целью оценки персонала. Для этого спе­циалистами разработаны другие хорошие методы".

Говорит Генеральный Директор Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва:

Обучение, если оно грамотно организовано, - неплохой способ выявления талантливых, нестандартно мыслящих людей. Но этот метод не универсален, стоит различать поведение в игровой ситу­ации и реальной. В моей практике был случай, когда человек, блес­тяще справлявшийся со сложнейшими ситуациями в игровых условиях, оказывался беспомощным в решении простых рабочих вопросов. Тем не менее само желание человека учиться и расти в професси­ональном плане - хороший признак, который говорит о перспек­тивности сотрудника. Человек должен развиваться вместе с ком­панией, а лучше - опережая ее развитие. Компания, как организм более громоздкий, обладает большей инерцией, чем отдельно взя­тый индивидуум.

5. Объявлять открытые конкурсы. Поощрять инициативу – лучшая технология выявления перспективных кадров. Однако идеи, кото­рые Вы однажды одобрили, обязательно должны получить поддерж­ку и развитие в дальнейшем. В противном случае у лучшей части коллектива резко снизится мотивация и в следующий раз сотрудни­ки не станут проявлять инициативу. Творческим людям в качестве признания требуется не только внимание руководителя, но и прак­тическая реализация их проектов. Когда Вы отмечаете кого-либо из специалистов, не обходите внимани­ем коллектив, в котором он трудится. Пусть сотрудники испытают гордость за коллегу, иначе перспективный работник рискует остаться без поддержки. Не забывайте и о том, что любая несправедливость со стороны Генерального Директора (например, незаслуженное возвы­шение или игнорирование кого-либо) подрывает авторитет первого лица компании.

Рассказывает практик Яна Шунаева, директор корпоративного университета ОАО «Вимм-Билль-Данн-Продукты питания», Москва:

Поощрение инициативы и оценка достигнутых результатов - луч­ший способ выявить талантливых и амбициозных сотрудников внут­ри коллектива. Наша компания предоставляет сотрудникам возмож­ности и для профессионального развития, и для продвижения внутри компании. Одна из таких возможностей - обучение в корпо­ративном университете. На сегодняшний день действуют несколько корпоративных программ - «Профессия - руководитель», «Управле­ние проектами», «Производственный менеджмент» (включает ста­жировку на западных предприятиях, работающих на рынке товаров массового потребления), «Финансы для нефинансистов», «Лидер­ская программа», «Обучение для коммерческого персонала». Для за­числения в учебную группу сотрудникам необходимо сформулиро­вать конкретные цели обучения и свои соображения по поводу того, как они будут использовать полученные знания в практической де­ятельности. После подачи заявки принимается решение и о целесо­образности обучения, и о критериях оценки эффективности обуче­ния для конкретного сотрудника.Другая возможность заявить о своих карьерных планах - открытые конкурсы. Мы рассматриваем их как возможность выявления внут­ренних кандидатов на открывающиеся в компании вакансии. Для ВБД как для производственной компании жизненно важно готовить профессиональных производственных менеджеров внутри компа­нии, обеспечивать их непрерывное профессиональное развитие. Это одна из наших приоритетных целей на следующий год.

Говорит Генеральный Директор Михаил Краснов, Президент группы компаний Verysell, Москва:

Хорошим инструментом для заполнения вакансий с помощью внут­ренних ресурсов являются открытые конкурсы. Компания может объявлять их среди сотрудников, используя корпоративную систе­му коммуникаций. Результат часто превосходит ожидания.

Как добиться нужного результата от службы персонала

Бывает, что Генеральный Директор раз за разом остается недоволен результатами поиска перспективных сотрудников. И это несмотря на добросовестное применение службой персонала методик для по­иска нужных людей. Чтобы избежать подобной ситуации, необхо­димо придерживаться следующих принципов:

Давайте задание в письменной форме. У HR-специалиста может ело житься собственное (не совпадающее с Вашим!) представление о том, что такое перспективный сотрудник. Именно поэтому для согласован­ных действий важно с самого начала устранить эту разницу в пони­мании и зафиксировать критерии отбора в письменной форме.

Привлекайте экспертов - это позволит учесть профессиональную спе­цифику. Генеральному Директору сложно досконально разобраться в тонкостях деятельности разных специалистов. Поэтому к поиску та­лантов лучше привлечь руководителя соответствующего подразделе­ния или проекта. Непосредственный начальник хорошо знаком с осо­бенностями работы подчиненных. На руководителе проекта лежит повышенная ответственность, и ему невыгодно ошибаться в подборе сотрудников.

Выдвигайте людей под конкретные проекты или четко определен­ные задачи. Сначала необходимо сформулировать перечень задач, ко­торые выдвиженец будет призван решить. Эта предварительная рабо­та облегчит выбор наиболее подходящего сотрудника. К примеру, для развития дистрибьюторской сети требуются люди с навыками про­даж и презентации, с лидерским потенциалом. А для организации ребрендинга нужны квалифицированные маркетологи и талантли­вые дизайнеры. Умения и навыки соответствующих специалистов предполагают решение совершенно разных задач. В профессиональ­ном багаже перспективного продавца в первую очередь должен быть собственный эффективный стиль взаимодействия с покупателями. Качества, определяющие профессиональную ценность дизайнера, -нестандартное мышление, творческое воображение, умение перево­дить цели и задачи, поставленные руководством, на язык художест­венных образов. В число важнейших качеств маркетолога входят спо­собность к анализу и гибкость мышления.